Видео — это лекция о школе «Перспектива» и о том, как устроены самоуправляемые коллективы, кооперация и делегирование полномочий. Автор сопоставляет старые и новые формы организации труда: от бригадного подряда и внутренних отделов до фриланса, опенсорса и общих баз знаний. Сквозная тема — как масштабировать малые ядра до больших сетей без потери управляемости и смысла.
Так, у меня презентация называется, как вы видите, «Взгляд на нашу конференцию из 35-летней перспективы». С одной стороны, мы говорим о перспективе, то есть о том, что нас ждёт в будущем. С другой стороны, я здесь использовал игру слов: дело в том, что «Перспектива» — это название школы, которую мы основали 32 года назад.
В 1993 году мы сделали частную общеобразовательную школу, которая как раз и строилась на принципах самоуправления. То есть это не частная школа, где есть конкретный хозяин, который всем управляет. Нет, это школа, которая принадлежит, что называется, трудовому коллективу, как это раньше называлось. И мы ею, значит, как-то и руководили.
Надо сказать, что в те времена появлялись разные частные школы. И если оглянуться назад, на 32 года, то, наверное, с тех пор в Москве уцелел только десяток таких частных школ. Все остальные позакрывались, открывались заново и так далее. То есть не очень много таких долгожителей, как мы. И мы рады тому, что остались среди этих долгожителей. Всё-таки удержаться на рынке и два года-то не так просто, но у нас это получилось.
И за это время сложилась достаточно большая история того, что у нас происходило с самоуправлением. А происходило много чего. Мы были в потоке самоуправления, и некоторые выступающие сегодня говорили о том, что этот принцип иногда надо менять. Даже прозвучала такая фраза: «Меся менять», то есть каждый месяц. Каждый месяц — это, я вам скажу, чересчур, такого я не помню. Даже в кризисы, могу сказать. Но каждые полгода — точно корректировать. И, наверное, да, раз в два-три года, когда меняется обстановка, когда меняется внутренняя ситуация в коллективе, оказывается, что старая система, которая казалась идеальной, о которой спорили и ломали копья, уже перестаёт работать. Раньше движок работал, все крутились с горящими глазами, а теперь всё начинает засыхать. И поэтому приходится делать перезагрузку и запускать что-то другое.
Таких систем поменялось достаточно много. И мы посмотрели не только на школы, но и на те предприятия, которые запускались в девяностые годы. Кроме нас тогда запускалось много разных предприятий, которые пытались развивать самоуправление. Была волна народных предприятий, связанная с приватизацией и многим другим. Поэтому мы можем обозреть, что происходило с нами все эти 32 года. И, глядя на то, что происходит сейчас, интересно сравнивать и думать: а где же мы сейчас? Мы вообще ходим по кругу или куда-то движемся вперёд?
Я про это и хочу сейчас рассказать. Для того чтобы мне легче было рассказывать, я сначала использую вот эту схему, чтобы в принципе пояснить, что такое социогенез и как в обществе возникает состояние, когда доминирует одна система отношений, а затем мы переходим к другой системе отношений. Эта картинка, надеюсь, всем из школьного курса знакома, но не сама картинка, а то, что она поясняет. Мы рассматриваем, как из феодализма приходили в капитализм. Эта картинка показывает именно такую ситуацию.
Вот есть феодал — вы видите его на экранчике. На него работают какие-то крестьяне. Они платят оброки, отрабатывают барщину и так далее. Сам феодал находится в вассальных отношениях с другим феодалом, на которого тоже работают какие-то крестьяне. Это всем знакомая картинка.
Но что происходит дальше? Дальше внутри феодализма начинают параллельно развиваться новые отношения. Вот один из крестьян начинает делать какую-нибудь рассеянную мануфактуру, нанимать других крестьян на свою работу, и внутри него зарождается другой тип отношений, который мы обозначаем вот этими стрелочками. Стрелочки обозначают типы отношений, а значки рядом с ними — что именно происходит: разделение труда между рабочими, он даёт им задания, платит зарплату, получает обратно товар. Этот товар везут на рынок и продают. И это происходит как бы в низах, но и в верхах происходит то же самое.
Один из феодалов тоже начинает своё производство, например пивоварню, нанимает рабочих, выпускает пиво, и его тоже возят на рынок. Кстати, кто не знает историю, Кромвель, например, был пивоваром. То есть процесс зарождения другого типа отношений идёт и снизу, и сверху. Таких людей, может быть, помните из школьного курса, называли новыми дворянами — тех, кто оказался в этих отношениях.
Важно то, что эти люди находятся сразу в двух типах отношений. Крестьянина никто от оброка не освобождал: он всё равно остаётся в системе отношений с феодалом. Он одновременно платит оброк, остаётся крестьянином и одновременно является буржуа и так далее. То же самое и новый дворянин: он спокойно собирает оброк с тех крестьян, которые не включены в его пивоварню, и при этом пользуется феодальной системой отношений и сословными привилегиями, которые ему положены. Одновременно он крутит свою пивоварню, вывозит продукцию на рынок, что-то продаёт.
Схема более-менее понятна, я быстро от неё ухожу, потому что она мне нужна только для иллюстрации. Намного интереснее то, что происходит с нами сейчас. Эта схема уже отражает, что происходит по аналогии с той, которую я показал, с нашей точки зрения. Мы последние 30 лет, по крайней мере, живём при капитализме. Давайте поговорим и о нём.
У нас есть уже не крестьянин и не новый дворянин, а, скажем так, работодатель. На него работают рабочие, наёмный труд. Он платит им зарплату, у них своё разделение труда и так далее. Но сам он является подрядчиком у другого товарища, который его нанял. То есть эта организация труда, как коллективный субъект, является как бы нанятым рабочим — одним из нанятых рабочих — для этого товарища, для этого работодателя. У него есть свои рабочие в конторе, а ещё у него есть, вместо рабочего, такой коллективный рабочий в виде отдельного предприятия. Это заказчик, это подрядчик. Сам он может одновременно быть подрядчиком и для другого.
То есть мы имеем здесь такую ситуацию: фрактальную ситуацию, когда одна и та же система отношений внутри отдельного предприятия и, в общем-то, та же система отношений найма находится между предприятиями. Это очень типично для этого социального строя. Если мы вернёмся к феодальной схеме, там, в принципе, наблюдается примерно то же самое: крестьянин отрабатывает барщину сколько-то дней, но и рыцарь, служа своему вассалу, тоже должен отработать сколько-то дней в походе, с мечом, в военном деле и так далее. В принципе, отработка нескольких дней является фрактальной и повторяется на разных уровнях. Это важный момент.
И как в феодальном обществе мы видели, что внутри начинали возникать какие-то новые отношения, так и здесь мы начинаем видеть, что у нас появляются какие-то другие предприятия, которые мы сейчас и обсуждаем в виде кооперативов или всяких частных школ, о которых я говорю, где система отношений внутри начинает меняться. Нет конкретного работодателя в школе — и не было.
Весь коллектив являлся для всех работодателем. Поэтому мы распределяем: в центре происходит какое-то общее собрание, идёт распределение тех денег, которые мы заработали на рынке. Но мы находимся на рынке, то есть мы предоставляем услуги родителям, родители нам платят какие-то деньги, и мы с рынка перераспределяем эти деньги, которые как бы заработали.
Но дело не только в перераспределении, дело ещё и в управлении. Как мы уже говорили, вопрос в том, кто управляет процессом. Здесь процессом управляет работодатель, как правило, или наёмный менеджер. А здесь трудовой коллектив осуществляет управление. И в этом солнышке могут находиться разные системы самоуправления, о которых мы говорили.
Как я уже сказал, они меняются. Сейчас я не буду в это вдаваться. В зависимости от кризисов мы можем использовать какой-нибудь консент из социократии. А может возникнуть ситуация, что мы считаем это слишком долгим и не можем себе позволить, если там кризис и так далее, и тогда мы будем использовать такую систему самоуправления, как делегирование полномочий отдельным людям. Как это, например, очень сильно было в коммунарских практиках, которые в 60–70-х годах появились.
И там система ситуативных лидеров, выборов командиров — это другая альтернативная система самоуправления, построенная не как консент, а может выглядеть как демократический централизм, который появился ещё раньше, в начале XX века у большевиков. И мы к такой системе приходили. Я бы не сказал, что сейчас есть какая-то оптимальная, идеальная система. И правильно, что разные типы самоуправления нужны в разных ситуациях. Леонид, который хотел это исследовать, у нас делал доклад на потоке самоуправления, он как раз тоже про это говорил. Я бы это подчеркнул.
Кроме этого, что у нас происходит дальше? У нас, помимо вот отдельных таких свободных предприятий внутри корпораций, тоже появляются отдельные такие предприятия. Явление называется делегированием полномочий. Вроде мы имеем вот эту корпоративную цепочку, где работодатели, буржуа правят. Вот ситуация: у него есть наёмные работники, один, другой, а ещё у него какой-то отдел. Отделу он делегирует полномочия и говорит: «Вы там сами как-то управляетесь, я не знаю как, выдайте мне только результат». А ещё он может делегировать даже раздачу зарплаты.
В принципе, эта ситуация у нас была и зародилась. Были такие бригадные подряды в 70-х годах, ещё при Советском Союзе. И вот эти коллективы, которые сами себе распределяли и делили по коэффициенту трудового участия или ещё как-то, как формат такой появился ещё тогда. И вот эта ситуация сейчас воспроизводится.
Почему я сейчас на это обращаю внимание? Потому что, когда мы смотрели предыдущий слайд, мы говорили, что социогенез идёт как внизу, так и в других слоях. У нас и у крестьян появлялись вот эти рассеянные мануфактуры, и дворяне делали рассеянные мануфактуры. Здесь мы видим, в общем-то, ту же ситуацию. Сейчас, я так понимаю, собрался разный народ: есть те, кто делает отдельные свои кооперативы, а иногда здесь присутствуют представители разных корпораций. Здесь выступали люди от Сбербанка, от Росатома, я тут вижу людей и так далее. Поэтому я предлагаю приглядеться, происходит ли что-то подобное где-то в корпоративном секторе.
Что бы я ещё хотел обратить внимание? Таким образом, это происходит в низах. Этот процесс примерно такой же происходит ещё и в корпорациях и так далее. Но, как мы говорили, новые отношения и этот социогенез попадают сразу в два типа отношений. Эти ребята, которые работают в корпорации, одновременно являются коллективным наёмным рабочим. И в этом смысле они находятся в старой системе отношений и уже что-то распределяют у себя внутри, и одновременно находятся в новых системах отношений.
Казалось бы, эти ребята свободные, они не являются внутри какой-то корпорации, но это тоже не так. У них внутри новая система отношений в виде самоуправления, которую мы обсуждаем, но вообще-то они либо на рынке, либо их тоже может нанять какая-то фирма, которая вполне себе находится в старой системе отношений. Ну, допустим, здесь есть Родкоп, который здесь все вспоминают, и он заключает договоры с вполне нормальными корпорациями, такими капиталистическими. И в этом смысле он находится с ними в этой системе отношений.
Они являются коллективным наёмным рабочим как коллективный субъект. Поэтому эти ребята вовсе не свободны и вовсе не находятся в чистом типе новых отношений. Они и в старых отношениях, и в новых отношениях. То есть мы можем сказать, что это новые гибриды. Мы являемся новыми гибридами. И важно простроить отношения не только внутри этих новых, но и отношения между собой, чтобы они стали новыми.
Это значит, что мы говорим не только про рынок, а про что-то другое, что можно часть продукта, который мы делаем, переводить в другую систему отношений, потому что иначе он не будет переводиться. Мы останемся либо в этом гибридном состоянии, либо в старом строе.
И возникает вопрос: а что это новое? У нас либо говорят о плане, о хозяйстве, об импакте, есть ещё такое выражение, на которое, ладно, сейчас я пока не буду опускаться. Но смысл такой, что это изменение социального пространства, которым мы пользуемся. И кроме денег появляются какие-то другие типы распределения. Например, социальные пакеты или ещё что-то. Они и внутри корпорации существуют, и внутри вот этих организаций тоже существуют.
Вот давайте как пример я приведу из своей личной практики школу, которую я говорил. То есть я её запускал не один, у нас тоже была команда в 1993 году. 15 лет я в ней проработал, потом сделал другую организацию — образовательное бюро «Солинг» — и мы работали уже на рынке высшего образования, корпоративного образования. И, собственно, общеобразовательной школой я больше не занимался.
Там несколько поколений сменилось, несколько коллективов, которые там крутили школу, скажем так. И сейчас мне нужно было дочку устроить в школу. Она частная, платная. Я ребятам говорю: «Ребята, давайте моя дочь пойдёт к вам». Они говорят: «Да, конечно. Сколько будет стоить?» — «Какой стоить? Нисколько тебе это не будет стоить».
То есть представляете, мой социальный пакет сохранился: 20 лет я там не работаю, а он всё равно сохранился. По нынешним временам это нормальная экономия в бюджете, я вам так могу сказать, и так далее. Это я просто как пример говорю.
Ещё 10 минут, да, бегу дальше. Значит, таким образом у нас появляется другой системы отношений. Это важно рассмотреть.
И последнее: обратите внимание ещё на этот кружочек. Понимаете, как мы распределяем и планируем деятельность внутри компании. Пока я не вижу, что мы дошли до уровня, где среди разных компаний есть какой-то координирующий орган, и мы там создаём совместный продукт, который выводим на рынок, а потом так же фрактально распределяем между предприятиями. Такого нет.
То есть мы всё это время находимся в организации вот этого внутреннего кружка, но не в построении отношений вовне. И в результате я могу рассказывать жаной про нашу школу, как всё хорошо и как мы сохранились, но могу рассказывать в таком жанре, какая коррекция у нас произошла.
А коррекция не всегда в хорошую сторону происходит. Вот в чём фишка: какие-то признаки мы на самом деле теряем. Народ взрослеет, пассионарность падает, энергии становится меньше, и он предпочитает делегировать полномочия всё одним и тем же, которые превращаются в такой руль. Это не всегда хорошо. Поэтому я хотел бы обратить внимание на следующее.
Мы, как гибриды, как я уже сказал, находимся в такой ситуации, что нас мотает туда-сюда. Мы находимся в двух типах отношений: в старых и в новых. Поэтому тех, кто оказывается в лидерской позиции, мотает особенно сильно. То их сносит в старый тип отношений, и они начинают воспринимать себя так: «Я тут хозяин, я решаю». А остальные, мол, не решают. И возникает вопрос: кто кого считает хозяином, а кто нет? Или: они там обнаглели, давайте я кого-то уволю, чтобы меня здесь не кинули; или: сколько паразитов здесь развелось.
Для людей, занимающих предпринимательскую позицию, это всё очень знакомые вопросы. Мы прошли в школе через предприятия, через такие кризисы, когда формальный директор говорил: «Сейчас я вас всех уволю, вы мне здесь надоели». А мы ему отвечали: «Эй, извини, вот у нас устав, ты выбранный, мы сейчас сами тебя переизберём». И так далее.
Этот снос происходит регулярно, поскольку ты находишься ещё и в другом типе отношений. С другой стороны, есть элементы другого типа отношений, которые мы здесь и выделяем, и они нам нравятся в самоуправлении: когда мы решаем вместе, понимаем, в чём кооперация, реализуем какой-то социальный проект нашей деятельности и понимаем, что меняем пространство, меняем мир, строим какие-то новые отношения. Не зря же говорили, что здесь много идейных людей. По крайней мере, мы за идейность ставим друг другу плюсики. Делюсь с людьми: вот мне что-то есть — возьмите и вы это, мне не жалко, и так далее. Это другой тип отношений.
И вот между этими двумя типами отношений нас на самом деле и мотает. Поэтому со многими компаниями, которые мы видели и которые начинались как народные предприятия, происходило следующее: они превращались в старый тип отношений. За счёт чего это происходило? За счёт того, что, если вернуться к этому слайду, внешний тип отношений между предприятиями, который остаётся старым, давит на внутреннюю обстановку. Отсюда и происходит та коррекция, о которой я сейчас говорю.
Наш анализ сейчас находится в процессе этого нового социогенеза. Если посмотреть на зал, то поэтому я и поставил этот слайд: люди здесь либо вышли из фриланса, либо здесь много программистов. И чтобы было понятно, как идёт этот социогенез: у нас есть какой-то социальный слой, и из него под воздействием того, что социум движется вперёд, выделяются новые социальные слои. Например, из рынка труда выделились фрилансеры, которых до этого как бы не было.
Почему они выделились? С одной стороны, появился новый инструментарий, которым они действуют. С другой стороны, выросла их субъектность. Если раньше, помню, лет 30 назад была такая песня: «Я не такой, как все, я работаю в офисе», — и в офисе гордились, когда там работали, и так далее, то сейчас всё чаще слышится разговор об офисном рабстве и так далее. То есть люди себя в этом офисе воспринимают совершенно по-другому.
Люди уходят во фриланс, и дальше с ними начинают происходить разные вещи. Одних во фриланс выпихнули, потому что искусственный интеллект занял рабочие места и выдавил их, и они очень хотят вернуться. Они, на самом деле, хотят вернуться в старые отношения. А часть хочет быть свободной. Они не хотят быть в офисном рабстве. Это совсем другие люди, у них другая установка.
Часть вырвалась из этого общего рабства, но сама не против стать новыми хозяевами. И создаёт обычные предприятия в старом ключе, такие эксплуататорские, где они просто хозяева, а вот этих своих рабов набирают новых. А часть начинает делать кооперативы. Например, путь родкопа во многом такой.
Или есть разные программисты: они внутри корпорации сидят за отдельными столами, рядом, может быть, даже в одном зале. Но при этом участвуют в open source, а другие просто работают как наёмные рабочие. Их это вполне устраивает: у них высокие зарплаты и так далее. Те, которые в open source, погружаются в экономику даров, о которой мы говорили: «Пользуйтесь нашими open source продуктами и другими». И они уже в другой системе отношений.
А есть те, которые начинают требовать делегировать полномочия: дайте нам полномочия, чтобы мы сами всё распределяли. Из них и появляются вот эти следующие, о которых я говорил. То есть вот у нас идёт этот процесс.
На что бы я обратил внимание: я уже вижу вторую волну. Была первая волна, когда мы делали школы, народные предприятия. Чертаев делал свои колхозы и так далее. Был большой подъём и энтузиазм в построении таких предприятий. Но наша волна, как волна, а не как отдельное предприятие, которое сохранилось, — мы можем этому порадоваться, — в основном заглохла. И сейчас начинается новая волна этих формаций, как мы их называем. У нас идёт разговор про социократию и так далее.
И здесь выступали, я так смотрел, кто представлял свои кооперативы, проекты. Все говорили примерно одно и то же: «Мы в восемнадцатом году появились», «Радкоп говорит: мы в двадцать первом году появились», «Ребята, которые компьютер собирают, мы с двадцатого года появились» и так далее. Видно даже по генезису, что эта новая волна появляется в районе 18–20-го года. А та волна себя исчерпала.
И встаёт вопрос: а ваша волна тоже себя так же исчерпает? В этом смысле мы будем немножко вхолостую крутиться. Тут вспоминали Иоуина, который тоже делал своё дело: на 25 лет его хватило, а дальше всё сдулось. Либо у нас пойдёт вперёд. И это напрямую зависит от того, в каком социогенезе мы дальше находимся.
Получается, что сейчас в фазе образования большинства этой новой волны начальная фаза — это, собственно, рост коллектива, который будет строить новый тип отношений, свой собственный. И в социотехнике мы видим свои закономерности, как эти коллективы образуются, которые строят новые отношения, не старые, а новые.
Как правило, вначале есть ядро, которое я показываю. Это либо три человека, обычно два-три человека — самый минимум, либо, когда оно разрастается дальше, оно разрастается до семи-восьми человек. Если у вас пока коллектив маленький, актив обычно крутится вокруг 15 человек плюс-минус: 12, 10, 15. Актив — это те, кто всё время находится в процессе решения, делания проектов и так далее.
Если вы выросли, то иногда можете вырасти до 30 человек, но там структура меняется, я сейчас про это говорить не буду. Это мы называем активом.
А есть ещё такое понятие, как аура, — это люди, которые не всё время в активе. Они то в активе, то выпадают, то в активе, то выпадают. Вот так они называются: ауры. Обычно их 50–70 человек.
Когда у нас происходит разделение на таитства, здесь меняется структура: появляется несколько таких коллективов, а для нас это более интересный случай, потому что это уже можно называть сообществом, то есть объединением нескольких таких объединений. Они достигают числа Дамбара. Это число Дамбара является такой зоной, которую трудно преодолеть. И вы как раз про это го…
Говорили, что даже в нижних границах числа Данбара — 135–150 человек, а можно нарастить и до 300. Но всё равно в это число Данбара вы упрётесь: там срабатывают определённые психологические механизмы, о которых сейчас не буду говорить. Хочу сказать, что на каждом этапе роста у вас регулярно есть свои барьеры.
То есть как перейти от маленькой группы единомышленников, из трёх человек, к тому, чтобы у вас было 30–50 человек в этой зоне? Как перейти от 30–50 к числу Данбара? Как преодолеть число Данбара и выйти на движение в тысячи и так далее? Соответственно, там есть свои кризисы, и я их здесь указал.
Если вы работаете с нуля, у вас первый кризис — наборный: нужно хоть кого-то набрать, чтобы кто-то был с вами. Второй кризис — найти тех, кто будет в ядре, потому что вы должны друг друга очень сильно чувствовать, прямо в процессе. Иначе дальше не получится.
Если вы этот кризис прошли и ядро у вас появилось, вы дальше живёте. Потом у вас кризис приходит либо через полгода, либо через год. Те, кто запускал такие предприятия, должны понимать, о чём я говорю. Он называется кризисом дефицита культурных практик. Это когда возникает ощущение, что вы ходите по кругу: всё делаете одно и то же, никуда не двигаетесь. Часть людей начинает говорить: «Ну, как-то мы зациклились». И всё начинает распадаться. Это случается либо через полгода, либо через год.
Если вы этот барьер преодолели, вы можете спокойно жить 3–12 лет. И тогда возникает следующий кризис, он называется бунстаяков и так далее. Можно это всё описывать и показывать.
Вы выходите уже на несколько объединений, и тогда мы говорим о том, что имеем дело с сообществом. Пока у вас одна команда — это не сообщество. Когда вы обрастаете большой аурой нескольких объединений, у которых есть общая аура людей, которые там крутятся, у вас появляется сообщество.
И эти сообщества тоже двигаются по ступеням, которые мы видим. Новые отношения, новый социальный слой начинают формироваться только на четвёртой ступени, о которой мы говорим. Я не буду сейчас всё рассказывать, потому что времени нет, но хочу сказать, что переход из одной ступени очень зависит от того, насколько качественно вы прожили предыдущую ступень.
Например, классические ошибки. Вы выходите на ступень, у вас несколько объединений, но они могут быть одно и то же, то есть делать пиковые события. Мы называем их очагами: очаг создаёт костёр, и все на этот костёр слетаются. На самом деле переход на следующую ступень зависит от того, сколько таких очагов и насколько они специализируются.
— А можешь заземлить нас? COD Days — это очаг, то, что...
— Да, Days — это очаг. Но ситуация такая, что очаг сейчас организует только ваша группа. И в этом смысле, если говорить о нас как о сообществе, условно говоря, получается, что это один очаг или два очага, которые ещё в Екатеринбурге делают. Вы раньше начали. Сначала там ещё был цифровой социализм. Он здесь тоже присутствует.
— Да, да. Но он сейчас хлопнулся. И, в принципе, он немного представляет общую группу, ну, с тобой, то есть там Грейга и ты. В принципе, я могу считать, что это более-менее...
— То есть у нас есть сообщество, но оно ещё на...
— Да, оно очень слабое. Очень слабое с точки зрения очагов. И это будет тормозить переход к третьей ступени, о которой я сейчас говорю.
На третьей ступени очень важно, чтобы развивалась кооперация. Мы здесь говорим о кооперации, и под словом «кооперация» можно понимать два смысла. В нашем быту это звучит как два смысла.
Первый смысл — кооперация как появление юрлиц, оформленных как кооперативы. В этом смысле кооперация — это когда ребята собрались, собирают компьютеры, у них кооператив, они в кооперации.
А можно говорить о кооперации на фрактально более высоком уровне: как мы взаимодействуем между собой, есть ли кооперация между нашими разными производственными коллективами? И вот с этим немножко плохо. Поскольку это фрактально, они даже по форме могут повторяться. Мы специально изучали, какие типы таких коопераций есть, какие встречаем. Там и на предыдущих ступенях тоже есть кооперационные продвижения.
— Миш, попробуй за 2 минуты уже подвести итог.
— Да, да, да, попробую.
Смотрите, у нас, просто чтобы у вас были примеры, какие бывают типы кооперации. Первый тип — сложение компетенций: вы можете одно, мы можем другое, а вместе мы можем то, что по отдельности не можем сделать.
Другой тип — кластерная кооперация, когда мы выделяем в наших производственных цепочках такой элемент, который вместе тянуть можем, а по отдельности — нет: это просто нерентабельно. А вот сообща его держать можно, и мы там закупаем либо станок, либо делаем общую базу. Женя Парфионов рассказывал об общей базе знаний, которой пользуется. Это, наверное, тоже относится к этому типу кооперации.
Хотя там идут споры, выделять ли клонирование, о котором мы здесь говорили, как отдельный тип кооперации. Потому что можно клонировать знания, как в опенсорсе, можно клонировать аудитории, как это делают по подкастам разные блогеры. Не буду сейчас в это углубляться.
Есть заполнение общей товарной линейки, как в «Бале», когда сообщество делает и так далее. Есть разные типы кооперации. И на самом деле, чем более разнообразный набор вы набираете, тем больше у вас шансов перейти на четвёртую ступень.
На четвёртой ступени начинает как раз происходить начало образования экосистемы, о которой вы здесь говорите. Мы можем начать делать экосистему и раньше, и я сейчас скажу, как это тоже мы видели и как это запускали и делали. Но если мы не развиты на предыдущих ступенях, там будут возникать большие сложности. А нам пока до этого в этом смысле далеко.
В итоге что у нас получается? Если мы на этих четвёртых ступенях начинаем взывать в эту экосистему вот эти элементы, то и появляется старый сектор — капиталистический, и новый, который возникает вокруг него. Но для этого мы не должны быть разрознены, а должны быть соединены этими связями. Иначе сейчас экосистемой называют всё подряд.
Понимаете, сейчас чиновники уже собираются и говорят: «Ну, у нас тут есть педагогический институт, муниципалитет или что это? Наша экосистема». В принципе, это было и 20 лет назад. То есть ничего толком не поменялось — 20, 40 и 50 лет назад. Но это называют экосистемой. Поэтому надо внимательно относиться к терминам.
Я называю экосистемой вот это: когда есть развитая система кооперационных отношений между разными предприятиями, которых я называл. Их, как правило, нет. Поэтому я скептически отношусь, когда народ говорит: «У нас такая экосистема, такая экосистема» и так далее.
Если говорить о зародышах экосистем, то сейчас буквально минутку или две. Смотрите, экосистемы сейчас зарождаются в двух местах. Я вам показывал фрактальную ситуацию. Их делают либо корпорации — какой-нибудь Сбер говорит: «Мы делаем свою экосистему», — и у них основной инструмент, через который они это делают, это сервис. То есть всевозможные решения за счёт цифровизации. И там этот процесс пошёл. Тоже не будем сейчас подробно рассматривать.
ать. Но есть иногда сообщества, которые не корпорации, и они тоже начинают делать экосистемы. Мы выделили там четыре типа, как они появляются. Либо они появляются за счёт интегральных проектов. Что такое интегральный проект? Это когда мы собираемся и делаем какой-то проект, который запускаем и который обладает совершенно другим качеством и приводит к импакту.
Чтобы был пример: мы работали в Симферополе с вузами, и там разные кафедры в сквере говорят: «Давайте мы будем каждое воскресенье делать событие для города, куда родители могут повести своих детей. И физкультурники на скейтах их возят, психологи консультируют родителей с младшими детьми, другие группы занимаются ещё чем-то и так далее». То есть разные сообщества, разные факультеты сделали явление, которое в одиночку они бы не потянули, и оно стало более постоянным явлением.
— Миша, чтобы мы заземлились, пример. Правильно ли я понимаю, что если к организации Coup Days подключатся ещё несколько очагов и, например, вокруг этого карта сообщества проектов Жени Парфёнова, о которой он вчера говорил, программное обеспечение Данила Медведева, ещё какие-то штуки про 3D-коммуникацию, если всё это начнёт развиваться на базе цикла подобных конференций, которые делают большое количество организаций, то это пример того, что может стать паровозом, который вытянет нас в экосистемность.
— Ну да, но надо дальше идти. То есть надо создавать хабы, которые будут координировать вот эти деятельностные истории, которые возникают. И надо, чтобы появлялись какие-то институциональные решения.
— А хаб — это что-то типа проектного офиса, центра управления полётами, где вырабатываются какие-то решения. А институционально это, например, вот то, что сейчас появляются импакт-клубы, где предприниматели, гражданские активисты, муниципалитеты собираются вместе, определяют проект, в который они готовы вкладываться вместе, и начинают запускать какие-то импакт-истории. Ну там, не знаю, тридцать восьмой квартал в Иркутске, если кто-то понимает, о чём я говорю, или какой-нибудь Паргалицкого или ещё чего-то. Супер. А вот реально изменение пространства.
— А вот теперь смотрите. У Михаила будет в рамках продлённой всей истории лекция онлайн в рамках того, что мы анонсировали по COP Days. Миш, у тебя минута ровно. Попробуй нас подвести к чему-то.
— Да, короче, есть ещё разные пути. То есть вот сейчас я два назвал, но там нужны активные предприниматели, например, а есть, где они не нужны. Давайте я это пропущу, чтобы мы дальше двигались. Ещё одну вещь скажу, важную, иначе мы не будем взаимодействовать.
В социотехнике есть такое понятие — социальная валентность. Это значит, что вы физически не можете контактировать плотно с бесконечным кругом. Этот круг обычно около десяти, плюс-минус, в размере номинальной группы, так называемой, с кем вы можете плотно выстраивать контакт.
Так вот, смотрите, это важно. Вы можете простроить взаимодействие между вашим клубом таким образом, что у вас не будет внешней валентности. Вот это ваш клуб, ваша команда, и у вас вот эти связи, вот эта плотная валентность есть. И вот видите: вот от этого товарища на всех она направлена, у него семь валентностей свободной. Три уходит на семью. Вот другой член, у него тоже связано со всеми. То есть, грубо говоря, здесь все связаны со всеми. То есть здесь все либо в углах, и у них симметрично вот такая система, либо вот тут вот по краям. И тогда у них такая система.
Но важно, что у них свободных валентностей нет. У них всё занято друг на друга. У них просто физически нет времени. А может быть, вы можете сознательно строить таким образом, что у вас будет часть валентности завязана на коллектив, но при этом не со всеми, и две валентности остаются свободными? Казалось бы, вот эти люди выпали — вот этот и вот этот, — но нет, потому что у этого человечка как раз именно с ними есть связи и с другими. И там тоже появляются две свободные валентности. Понимаете, о чём речь?
Вот таким образом вы можете так простроить, что у вас будут плотные контакты, но при этом валентности будут торчать наружу, у вас будет хватать взаимодействия с другими. А может случиться так, что вы сейчас полностью замкнётесь на себя, но и это будет выглядеть так: вы на конференции собрались, сказали: «Надо взаимодействовать», а потом целый год пройдёт, и через год соберётесь, и окажется, что ничего не получилось, потому что всё время занято, сил нет и так далее. Почему? Потому что вы не выделили эти валентности.
В принципе, это классическая история, на которой наступает масса коллективов. И у нас не происходит всей этой генерации интегральных проектов или других типов зарождения экосистем, потому что просто у людей на это нет времени и сил.
И здесь я хочу родкоповцев, которые дошли до этого зала, призвать порефлексировать эту проблему. А что мы, как полностью удалённый коллектив, когда попадаем на такие события, часто замыкаемся внутри себя, общаемся с друзьями, знакомыми и так далее, но не понимаем, что это нас разрушит на горизонте 10–15 лет, что это приведёт к тому, что мы не наберём масштаба внешних социальных связей и не разбавим свой коллектив новыми генами, новыми связями, новыми культурными практиками.
И ещё через 10–15 лет скатимся в обычное ООО, не накопим нужной мощности ресурсов, компетенций, связей, чтобы, например, начать заниматься недвижимостью и строительством экопоселений или инновационными разработками системы нейрокод в составе консорциума с крупными игроками рынка. И мы как бы проиграем в зародыше, и случится то, о чём Михаил говорил на примере первой волны: когда было много коллективов, но они замыкались сами на себя, проваливали внешнюю политику и масштабирование.
И в этом смысле CDs, который кажется абсолютно идиотским решением с точки зрения сегментации целевой аудитории, маркетингового планирования и вот этих штук, он осмыслен именно в контексте того, что мы не только предприятие, но и сообщество, и люди, которые здесь собрались, работают, не увольняются. Я говорю про кооператив Родкоп, во многом спаяны за счёт вот этих культурных практик. И Михаил, я бы тебя попросил уже с аплодисментами покинуть сцену.
— Спасибо. Очень хорошо.