Я долго думал о написании поста по поводу смены доминирующего фактора мотивации и об организации труда вообще. На мой взгляд, любому интересующемуся этими вопросами применительно к социализму просто стоит прочитать набор книг и статей, например, мои самые любимые:
[Нажмите, чтобы почитать]
Иоахим Бауэр «Принцип человечности».
Поймать на крючок по науке. Психологическое обоснование того, почему игры вызывают зависимость.
Ричард Флорида. Креативный Класс.
В Швейцарии хотят ввести закон о «Безусловном основном доходе» для всех, включая тех, кто не хочет работать
Что подумает сосед Василий?
Число Данбара и пользователи ВКонтакте
Михай Чиксентмихайи, «Поток. Психология оптимального переживания».
Дэниел Пинк «Drive» (видео)
Стаффорд Бир, «World in torment»
Т. Малоун. Труд в новом столетии.
Стаффорд Бир. Мозг Фирмы.
Знаниевый реактор (методологическое описание)
Джек Стэк. Большая игра в бизнес.
Рикардо Семлер. История успеха самой необычной компании в мире.
Маверик. Рикардо Семлер. Выходные всю неделю.
Знакомьтесь - Рикардо Семлер и его корпорация Семко.
Nurturing a Vibrant Culture to Drive Innovation (video)
Справочник новичка компании VALVE (частичный перевод)
А. Макаренко. Педагогическая поэма.
А. Макаренко. Флаги на башнях.
В. Сериков. Договор по совести.
А. Левиков. Калужский вариант.
Ю. Зотов. Полвека в энергетике.
А. Захаров. Кибернетика и реальное производство,
Советские плакаты на заводе в Китае (видео)
Интервью с рабочим завода «Ангстрем»
Предпосылки создания системы «Компас»,
Менеджмент тотального качества,
«КОМПАС TQM», как средство решения актуальных управленческих проблем и интеграции управленческих систем.
Модель Чартаева
Худенко Иван Никифорович,
Битва за урожай
МПЭ – методы повышения эффективности СССР
+Внедрение бригадного подряда на судоремонтном заводе
+Вечно молодой: Антон Макаренко как управленец XXI века
+Стаффорд Бир. Сердце предприятия (частичный перевод)
+Фредерик Лалу. Открывая организации будущего
И, честно говоря, мне даже не очень важно, чтобы его соображения совпали с моими. Просто чем больше людей прочитает эти книги, тем лучше.
А потом мне захотелось привнести что-то от себя, сделать некоторый обзор любимых книг, который перетек бы в закономерные (как мне кажется) выводы.
Но на практике получилось то, что получилось - все шиворот навыворот. Так как в пост этого не вместить, а делить на кучу постов с переносом картинок мне пока не очень хочется, то я выкладывают это файлом. Многие разделы грешат большой корявостью и грубостью, но в целом идея должна быть понятна.
Социализм 2.0, смена системы мотивации и организация труда (docx).
Социализм 2.0: организация труда (полный текст)
Введение. Проблемы мотивации к труду в экономической системе.
Когда любая система испытывает трудности, всегда существует два взгляда на эту ситуацию. С одной позиции сложности воспринимаются как следствие нарушений в работе системы, которые надо устранить, чтобы вернуть ей работоспособность. С другой позиции проблемы рассматриваются как сигналы о проблемах устройства самой системы, свидетельствующие о ее кризисе и необходимости перехода к иной форме организации. Реальная ситуация никогда не бывает черной или белой: трудно установить, какой объем исправлений нужно внести в систему, чтобы считать, что эта система стала уже другой. Поэтому обе эти позиции не обязательно вступают в противоречие.
Зато в противоречие вступают сами подходы к анализу систем, которые часто предопределяют выбор первой или второй позиции. Первый подход — метафизический, исходящий из того, что существует некая идеальная форма организации, которую можно найти и которой надо придерживаться, и поэтому любые проблемы рассматриваются как отклонения от этой идеальной модели. Второй — диалектический, он основан на том, что система всегда существует в развитии в ответ на накопление внутренних и внешних противоречий и периодически испытывает кризисы перехода в новое состояние, когда количество этих противоречий переходит в качество.
Метафизика и диалектика как подходы к анализу систем
В отличие от метафизического, который все проблемы рассматривает как сбой или недоработку системы, диалектический подход к развитию системы сам по себе не дает ответа на вопрос, в каком же состоянии находится система: в состоянии сбоя или в состоянии кризиса. Здесь необходимо обратиться к некоторому методу исследования динамических развивающихся систем.
Для меня таким методом стал кибернетический подход, который рассматривает ошибки в работе системы — целеориентированной машины — не как результат сбоя, а как продукт работы другой машины, другой системы, действующей внутри этой системы. Если мы представим такую машину по производству рассматриваемой нами проблемы, то мы можем определить те условия, которые обусловили ее существование — то есть проблемообразующие факторы.
После того, как эти факторы нам известны, мы должны сопоставить их с движущими силами диалектического развития системы. Если эти факторы являются привнесенными, случайными, побочными, то мы можем пытаться «исправить» систему — устранить их или компенсировать их последствия. Если же эти факторы являются прямым продуктом тех движущих сил, которые толкают развитие системы, значит, мы не можем от них избавиться или затушевать их, они будут только усиливаться. Попытка бороться с ними не устранит, а усилит дисфункцию системы. Значит, система вступает в фазу кризиса и должна перейти в новое состояние — стать такой машиной, для которой эти факторы будут основной деятельности, а не источником нежелательных последствий.
Современные экономические проблемы и трудности разбираются преимущественно с метафизических позиций: почему система не работает, что не так в нашем понимании ее идеальной модели, что нужно сделать, чтобы она вернулась к «нормальной» работе? Например, экономические кризисы могут рассматриваться как финансовые, как ошибки регуляторов, без анализа тех глубинных процессов в экономике, которые привели к появлению, закреплению и многократному усилению эффекту этих ошибок.
Но сейчас я хочу обратить внимание на другой источник проблем экономической системы — сбои в системе труда.
Подходя к экономике, мы всегда должны помнить, что экономика — это отношения людей по поводу производства и распределения. Основные, базовые отношения в этой системе — это отношения по поводу труда. Вся экономическая система является отражением системы труда, и поэтому развитие экономических отношений подчинено законам развития труда. Что же происходит сейчас в мире с трудом?
Современная экономика базируется на капиталистической системе труда, при которой так называемый рынок труда регулирует цену на рабочую силу. Это значит, что в основе лежит экономическое принуждение к труду. В основе успешной работы этой системы лежат несколько факторов:
Резервная армия труда создает постоянную угрозу безработицы, чтобы поддерживать цены рабочей силы на уровне стоимости ее воспроизводства. Если это условие не выполняется, то рабочая сила будет «проедать» прибавочный продукт, что войдет в противоречие с движущей силой капитализма — ростом капитала.
Экономические стимулы позволяют подчинить личные цели работника чуждым ему целям бизнеса. Без этого условия работник не станет трудиться.
Размер зарплаты регулирует конкурентное распределение работников по специальностям, позволяет привлекать на более критические для экономики рабочие места более квалифицированные и талантливые кадры — более качественную рабочую силу.
Все это в сумме приводит к тому, что зарплата является хорошим измерителем труда — а значит, хорошим регулятором экономических процессов по созданию и распределению созданной стоимости.
Тут крайне необходимо понять, что работа системы оценки труда является критическим фактором работы экономики. В парадигме экономикса труд покупается по той цене, которая позволяет производить общественно-востребованный товар, т.е. товар, на который есть платежеспособный спрос; а платежеспособный спрос определяется как раз системой оценки труда — т.е. зарплатой. И в то же время решение человека о труде или досуге принимается на основе того, насколько дополнительный труд позволит ему увеличить потребление — то есть, опять же, определяется оценкой труда, которая зависит от платежеспособного спроса на производимый трудом товар, который (спрос) определяется объемом зарплаты, зависящей от оценки труда…
Связь рынка труда и рынка товаров
Таким образом, сбои в системе оценки труда влекут за собой проблемы в работе всей экономической системы. А сбоев уже немало.
Во-первых, сбоит система экономического принуждения к труду. Дело в том, что экономическое принуждение опирается на базовые потребности человека — необходимо работать, чтобы есть. Но объем этих потребностей ограничен; развитие производительных сил постоянно понижает стоимость прожиточного минимума. Одновременно существование резервной армии труда является источником напряженности и дестабилизации политической обстановки, что вынуждает развитые государства идти на создание мощной системы социальной поддержки, опирающейся на пособия. Вместе эти факторы приводят к парадоксальным эффектам — в развитых странах люди предпочитают поколениями жить на пособия вместо того, чтобы идти на низкоквалифицированные рабочие места. Более того, даже в развивающихся странах, например в Китае, возникают проблемы с поиском низкоквалифицированной рабочей силы — люди начинают ценить свое жизненное время выше, чем получаемую компенсацию.
Во-вторых, высокая конкуренция и рост сложности в экономике порождают рабочие места высокой критической значимости, от работы которых зависит вся судьба компании, корпорации или даже целых отраслей. Для победы в конкурентной борьбе требуется нанимать на такие позиции людей сверхвысокой компетентности. В связи с конкуренцией уже нельзя ограничиться «достаточной» компетентностью, требуется перегнать конкурента. При этом гарантировать, что работник будет работать в интересах работодателя, можно только через очень высокие экономические стимулы — чаще всего огромные бонусы. В результате рыночная стоимость наиболее квалифицированных специалистов взмывает в небеса. При этом на реальном качестве работы это не сказывается, так как такие рабочие места имеют творческий характер, а экономические стимулы только мешают творчеству (о чем мы поговорим дальше).
Однако зарплата сотрудника является расходами компании, она не может позволить себе нанимать большое количество таких людей. В результате это увеличивает давление и нагрузку на критических работников, что тоже снижает число кандидатов — и требует повышения компенсации для удержания человека на изматывающей работе. Это приводит к появлению гиперкомпенсаций, гигантских зарплат, и увеличивает экономическое расслоение. Возникает парадокс: рабочие места, на которые очень сложно попасть, и одновременно на которые очень сложно найти сотрудников. При этом рост расслоения усиливает социальное напряжение, требует увеличения социальных расходов.
Кризис системообразующих факторов экономической оценки труда
В-третьих, возникают сбои в работе системы распределения, когда дело касается творческих рабочих мест. Например, в академической сфере количество мест с гарантированной оплатой ограничено, а спрос на них огромен. В результате конкуренция за рабочие места приводит, с одной стороны, к подавлению возможностей для творчества (приходится браться за конъюнктурную работу), а с другой стороны, к обострению нечестной конкуренции в науке и победы в конкурентной борьбе не наиболее способных, а наиболее успешных в борьбе — например, наиболее беспринципных. А это значит, что конкурентное распределение не работает.
В сухом итоге мы видим, что экономические стимулы перестают работать как для основания системы — для низкоквалифицированного, наиболее отчужденного труда, так и для ее верхушки — творческого, наиболее близкого ко всеобщему труда. Но является ли это простой недоработкой текущей системы экономической мотивации, или это закономерный результат ее развития? Для этого придется посмотреть на ситуацию диалектически.
Диалектика мотивации к труду.
Диалектический материализм рассматривает отношения по поводу труда, частью которых является вопрос мотивации, как часть производственных отношений. Производственные отношения являются социальной стороной производительных сил. Значит, если факторы, которые ломают систему трудовых отношений, являются закономерным продуктом развития производительных сил, то мы имеем дело с назревающим системным переходом.
В одном из недавних постов я постарался дать свое представление о диалектике труда.Поэтому здесь я ограничусь только отдельными моментами, важными в рамках текущего контекста.
Для начала, необходимо посмотреть на общий цикл развития труда. До-экономический человек не занимается трудом; его деятельность не разделена на труд и досуг, она состоит из некоторого общения с природой. С момента возникновения разделения труда и средств производства человек оказывается отделен от природы обществом и культурой, а его деятельность расщепляется на труд и потребление. У труда появляются две стороны: он становится совместным (т.е. находится в отношениях с другими частями) и одновременно появляется всеобщий характер (эти части формируют целое).
Дальнейшее развитие общества ведет к обострению противоположности между этими сторонами, развитию, «вызреванию» каждой из них: совместная сторона труда вызревает в форме отчуждения труда по мере роста кооперации, а всеобщая сторона — в форме социальных институтов и культуры как регуляторов общества вообще, еще неизвестных отдельному человеку, и творчества как формы ее производства. Эти стороны «смыкаются» на исходе капиталистической эпохи: отчужденный труд становится центральным общественным институтом (капиталом), который стремится к монополизации (что есть вызревшая форма кооперации), а культура порождает возможность для индивидуального понимания законов развития и работы целого (как науки и культуры, так и общественных институтов) — появляется научное знание, диалектический и исторический материализм.
Противоречие между ними достигают пика, но их разрешение происходит не через уничтожение одной противоположности, а через диалектическое снятие. Высококонцентрированный капитал из неподконтрольного человеку института как части всеобщей деятельности на основании индивидуального проникновения в его законы берется под контроль, и таким образом перестает быть отчужденным от человека капиталом (социализм). Однако полное снятие возможно только по мере замены отчужденного труда всеобщим. В основе этого процесса лежит развитие производительных сил, позволяющее максимально отчужденный труд автоматизировать; в результате доля отчужденного труда снижается, а труд становится одновременно всеобщим и совместным, одновременно сливаясь с социальным и культурным потреблением — и снова превращается в целостную деятельность (коммунизм).
Диалектическое развитие труда.
Теперь проследим конкретно-исторические формы развития труда и его мотивации, соответствующие уровню развития средств производства.
Начнем с первой, первобытной эпохи. Труд и досуг еще слиты в целостной деятельности; человек не противопоставлен обществу (своему племени), а, наоборот, биологически является его составной частью. Никакого отчуждения еще нет, все дальнейшие противоречия находятся в зачатке. Человек целостен, так как в своей деятельности он не служит никому — служит племени, через которое служит самому себе.
Раб
Низкий уровень производительности не позволяет получить много прибавочной стоимости, соответственно, полноценно подчинить природные ресурсы. Труд является основным дефицитным ресурсом, движущим фактором производства. В условиях военного столкновения племен возникает рабовладение: возможность пользоваться чужим трудом без затрат на его воспроизводства. При этом происходит отчуждение самой воли человека, но от своей деятельности он остается почти неотчужден.
Эта форма наиболее сильного внешнего, но слабого внутреннего отчуждения. Мотивация к труду здесь видна в своей явной форме — принуждение насильственное. Для такой формы отчуждения это единственно возможное, наиболее эффективная форма принуждения: никакая другая угроза, кроме смерти, не заставит человека отказаться от воспроизводства своей рабочей силы (т.е. жизни), а обеспечивать это воспроизводство ввиду низкой производительности труда невыгодно: раб едва сможет прокормить себя, и его ценность будет нулевой. Но по содержанию своей деятельности он продолжает служить человеку и племени — пусть не себе и не своему, но все же человеку, и потому его труд остается внутренне неотчужденным, понятным, цельным.
Крестьянин
Постепенно развитие средств производства позволяет перейти к сельскому хозяйству. В этих условиях основным фактором, определяющим выпуск, становится земля как природные ресурсы. При этом человек становится зависим от земли; ее необходимо оборонять и завоевывать. На содержание воинов требуется прибавочный продукт — это порождает феодальную систему отчуждения.
При этом движущей силой экономики является земля, природные ресурсы, которые не производятся трудом, и потому не имеют трудовой оценки. В результате деятельность человека является товарной только на небольшую часть, реально оценить прибавочный продукт и изъять его целиком невозможно, и труд имеет большей частью натуральный характер.
В этой системе человек отчуждается от своего права на свой труд, но уже не на всю жизнь: он вынужден выполнять часть труда, чтобы произвести продукт, от которого он отчужден через свою зависимость от земли. Внешняя эксплуатация снижается (у человека отчуждается только излишек продукта, при этом путем скорее шантажа, чем насилия), но увеличивается внутренняя. Человек ставит природу себе на службу, но одновременно вынужден сам стать ей на службу, полностью подчиняя ей свой быт. Платя ренту с земли за право пользования землей, человек сам становится придатком земли.
Можно сказать, что мотивация имеет ресурсный механизм: отчуждение производится под угрозой лишиться доступа к ресурсу — земле, поощрение — через распределение права на землю.
Пролетарий
Дальнейшее накопление прибавочного продукта и дефицит природных ресурсов передают эстафету движущей силе средств производства. Средства производства являются формой «накопленного» прибавочного труда человека, и с момента, когда они становятся основным лимитирующим фактором, экономика получает преимущественно товарный характер. Это приводит к тому, что рабочая сила тоже получает товарный характер, и создает основу для полного отчуждения труда: у работника покупается его рабочая сила, труд становится абстрактным, причем меняется и его содержание — он становится максимально «выхолощенным», усредненным, нормированным, отделенным от самого человека.
Внешняя эксплуатация становится более «мягкой» — отношения на рынке не носят насильственного характера, представляются добровольными. Хотя человек теперь может принимать решение, сколько ему трудиться и где, но по сути он еще сильнее принужден к труду экономически, так как уже не обладает возможностью обеспечить свое проживание без продажи рабочей силы.
При этом внутреннее отчуждение достигает апогея: труд становится продолжением деятельности машины, у человека отчуждаются его собственные жизненное время и силы — он теперь вынужден не просто производить продукт, который ему лично не нужен, но и заниматься абстрактным трудом — деятельностью, которая ему не нужна, в которой он не отражает себя. Человек начинает производить машину и служить машине, и сам становится придатком этой машины.
Мотивация носит потребительский характер — отказ от работы лишает пролетария доступа к потреблению, а поощрение выполняется через экономическую мотивацию, дающую право на расширение потребления.
Когнитарий
Усиление отчуждения труда имеет оборотную сторону — развитие потребности в труде всеобщем, творческом. Этот труд сам по себе является формой потребления — потребления культурного и социального, он неотделим от них. Он крайне неэффективен в отчужденной форме — он меняет все общество, формирует его, и его влияние на экономику нельзя точно вычислить, так как его продукт неотчуждаем.
Так как этот труд является и формой потребления, то он перестает быть трудом, становится новой формой деятельности. С одной стороны, эта деятельность посвящена не самому человеку, а всему обществу — таким образом, она является полностью отчужденной. Поэтому во многом такая деятельность в капиталистических реалиях представляется чем-то, требующим самоотречения, подвижничества.
С другой стороны, человек занимается ей сознательно, отражает в ней себя, и сам процесс этой деятельности удовлетворяет его собственные потребности. Человек служит не другому человеку, не природе и не машине, он служит обществу, частью которого он является и ощущает себя, то есть служит самому себе — и в результате внутреннее отчуждение отсутствует.
Понятно, что к такому труду не требуется принуждение, для него требуется создание условий. Аналогично для такого труда не работает экономическая мотивация через насилие, регулирование ресурсов или доступ к потреблению. Для него нужны новые формы мотивации, а значит и новые формы управления трудом.
Организация труда.
Менеджмент как наука об эффективной организации труда еще очень молода. Однако путь менеджмента в этой части достаточно интересен, так как позволяет посмотреть на процесс развития труда исторически-конкретно. В этом взгляде назад наибольший интерес представляет не содержание отдельных теорий управления, которое можно почерпнуть из учебников или статей, а постепенная смена фокуса внимания, все новые грани организации труда, которые попадали в центр внимания исследователей. Поэтому я не буду углубляться, а выделю самое на мой субъективный взгляд существенное.
Фредерик Тэйлор
Основоположником этой области научных знаний считается Фредерик Тэйлор. Тэйлор был инженером, и фактически распространил идеи инженерного проектирования на социальную сферу. Он сформулировал идею о возможности подведения научного основания под функцию организации труда — это включало экспериментальное исследование условий труда, подбор наиболее подходящих работников, тренировку и обучение, распределение обязанностей, установление оптимальной продолжительности операций и создание правил — рабочих инструкций. Что не менее важно, он сформулировал идею о передаче функции организации труда от собственника наемному работнику с отдельной специальностью — руководителю.
Тэйлор впервые начал проводить обобщения и делать универсальные заключения, применимые на практике к работе любого вида. Таким образом, впервые в фокус научной мысли попало само содержание труда — те операции, которые выполняет работник, и те условия, которые для них необходимы. При этом под определение «работник» попадает не только пролетарий, но и будущий руководитель.
Фактически система Тейлора приблизила человека к машине — если до него приемы рабочих были их сакральным знанием, то он смог разделить в труде рабочего творческий труд (анализ операций, выбор пути реализации задания) и рутинный труд (выполнение заданий по инструкции) — и развести их по разным людям. Это повысило отчуждение труда работника, от которого творческая составляющая труда ушла руководителю.
Что интересно, компенсировать рост уровня отчуждения Тэйлор призывал, в духе капитализма, потребительской мотивацией — разделением «выигрыша» от нововведений между работником и собственником, и сотрудничеством работника и капиталиста. Но, очевидно, Капитал следует логике экономической, а не гуманистической…
Еще одним интересным фактом является представление Тэйлора о функциях администрации. По мысли Тейлора администрация берет на себя те функции, «для которых она является лучше приспособленной, чем рабочие». Специальные агенты администрации в течение всего рабочего дня работают с рабочими, помогают им, устраняют помехи в работе, ободряют рабочих. То есть задачи администрации — не принуждать и не контролировать рабочих, а прежде всего обеспечивать условия для максимально эффективного труда.
Этой системе недостает еще одной «шестеренки» — системы мотивации, которая будет подчинять личные цели работника, занимающегося рутинным трудом, потребностям капиталиста. По Тэйлору этой системой стала дифференцированная система оплата труда. Обоснованная система норм позволяла оценить выработку, и сдельная ставка повышалась вместе с ростом производительности работника.
Итак, Тэйлор впервые посмотрел на содержание труда с научной стороны. И тут же он разделили труд — по его содержанию — на творческую и рутинную компоненты, определил специальность руководителя как функции управления содержанием труда рабочего и обосновал систему мотивации, которая оценивает труд по его содержанию.
Анри Файоль
Достижения Тэйлора, продукт его собственного действительно всеобщего труда, направленного на изменение общества, были реализованы, однако, не в том виде, в котором он себе их представлял. Глядя на содержание труда рабочих, Тэйлор не принимал во внимание их подчиненность общим экономическим институтам времени, и законы функционирования сложных систем. Эти вопросы, касающиеся структуры труда, не могли остаться неизученными, и они попали в фокус Анри Файля.
Этот горный инженер, тридцать лет проработав руководителем, сформулировал основные принципы построения организационных структур. В отличие от Тэйлора, идеи которого посвящены скорее отношению рабочего к содержанию труда, он обратил внимание скорее на производственные отношения между людьми, то есть структуре труда.
В число наиболее важных выделенных им принципов входят такие понятия, как разделение труда с повышением специализации, заданным порядком рабочих мест и согласованными планами работы (структура по горизонтали); законы иерархии, включающие принципы единоначалия, дисциплины, соответствия полномочий ответственности и централизации (структура по вертикали); принципы справедливости, корпоративного духа, поддержания инициативы, стабильности кадрового состава (институциональный ландшафт).
В отношении мотивации следует сказать, что Файоль говорит о подчиненности интересов работника интересам предприятия, признает необходимость системы вознаграждения, стимулирующей работников. Однако помимо стимулирующей функции вознаграждения и подчиняющей функции иерархии, принципы Файоля высвечивают структурное отношение работников друг к другу: вопросы справедливости вознаграждения и наказания, сплоченности и стабильности коллектива.
Из наиболее интересных моментов я бы выделил то, что Файоль считал иерархию необходимым злом, а также говорил о том, что вопрос централизации и децентрализации в управлении не может решиться в одну сторону — нужна некоторая оптимальная пропорция между ними. Также Файоль обратил внимание на сложность построения системы управления в условиях быстро меняющегося окружения, то есть наметил вопрос о динамической структуре предприятия.
Таким образом, Файоль обратил внимание на то, что рабочие не находятся наедине со своим трудом — они являются частью организационных институтов и структур, и управление этими структурами является важной задачей в области организации труда. К дальнейшему развитию идей управлению структурой рабочей деятельности можно отнести исследования различных типов организационных структур (функциональная, дивизиональная, матричная, сетевая…) и различных подходов к организации деятельности (проектная, процессная…).
Элтон Мэйо
Этот американских социолог и психолог в своих исследованиях обнаружил, что помимо объективных, формальных условий труда не менее, а то и более важную роль имеют условия неформальные, субъективные. Он обнаружил, что сильнее, чем изменение степени освещенности рабочего места и условий вознаграждения на производительность и текучесть кадров влияют такие факторы, как возможность общаться с коллегами или то персональное внимание, которое уделяется сотрудникам или группе сотрудников.
Его исследования впервые поставили в центр внимания человеческие отношения. Мэйо заговорил о коллективе, как о социальной группе, окружающей работника, и определяющей его производительность через неформальные правила — не перерабатывать, чтобы не вызвать пересмотра норм; не недорабатывать; не выделяться. Он определил неформальные группы как конструктивное явление, которое может быть использовано компанией в своих интересах.
Принципы мотивации, введенные Мэйо, во многом противоречат формальным структурным требованиям бюрократического управления. В их число входит гуманизация труда и создание для него не просто эффективных, но и благоприятных для работника условий; демократический стиль руководства с коллегиальным принятием решений; взаимовыгодное сотрудничество работников и администрации; просвещение работников, их обучение и создание условий для профессионального роста.
Что интересно, в экспериментах Мэйо субъективные факторы оказались местами важнее объективных: даже простое объявление о модернизации системы управления в компании, не подкрепленное фактическими изменениями, приводило к улучшению производительности и качества труда работников.
Именно Мэйо начал смотреть на сотрудника, как на человека, который стремится к ответственности, а не избегает ее, для которого работа является источником удовлетворения социальных потребностей, а интересный и содержательный труд приносит не меньше удовольствия, чем игра — т.е. как на актив организации. Рождается представление о том, что интересы трудящегося не обязательно противоречат задачам предприятия, и их можно не только «подчинять», но и, наоборот, опираться на них.
Благодаря Мэйо научное представление об управлении трудом расширилось на целый ряд понятий, не относящихся к содержанию труда или его структуре. Это, например, такие социальные стимулы, как внимание или общение, это социальная регуляция в неформальном коллективе, это моральный климат, групповое вознаграждение, развитие работников и система коллегиальных решений.
Продолжением идей Мэйо можно считать такие современные концепции, как интегрирование бизнес-процессов, горизонтальное сжатие процессов, децентрализацию ответственности, вовлечение сотрудников, идеи обучающейся организации, кружки качества и т.д.
Стаффорд Бир
Этот британский кибернетик редко попадает в обзор теоретиков менеджмента, хотя, конечно, совершенно незаслуженно. Я включаю его в этот обзор потому, что все остальные исследователи либо развивали одно из трех ранее озвученных направлений (содержание труда, структура труда и социальность труда), либо развивали идеи управления организации, уже не влияющие прямо на вопросы труда и мотивации (стратегия, маркетинг, PR…). Стаффорд Бир — первый, кто, как мне известно, обратил внимание на четвертую сторону трудовых отношений — кибернетику труда.
Его взгляд на деятельность организации как жизнеспособной системы, основанный на кибернетическом представлении системы, привнес совершенно новый аспект в вопросы организации.
В частности, он разделил деятельность организации не на иерархические, а на логические уровни: рабочие элементы системы (выполняющие основную функцию организации) и метасистему (отвечающая за целостность и сочетание элементов между собой). В некотором роде он объяснил идею Тэйлора о том, что на администрация как метасистема отвечает за обеспечение условий для взаимодействия элементов системы — работников.
Исходя из закона необходимого разнообразия Эшби он вывел основное правило установления пропорции между централизацией и децентрализаций (про которую писал Файоль): метасистема берет на себя только те функции, которые необходимы для обеспечения целостности и координации работы элементов системы. В эти функции вошли устранение колебаний, поддержание гомеостаза, развитие, обеспечение идентичности и алертности.
В связи с этим он вывел принцип минимально допустимого вмешательства работы метасистемы в работу системы — принцип автономии. На уровне труда этот принцип хорошо объясняет успех таких управленческих методик, как кружки качества, групповые принципы оплаты, сотрудник как актив организации и т.п.
В вопросе принятия решений он показал, что этот процесс носит информационный характер, а не является исключительно вопросом иерархии, полномочий и ответственности. В своих работах он обосновал целесообразность принципов избыточности информационных каналов и децентрализованного характера принятия решений — то есть доказал необходимость вовлечения работников в управление, коллегиального принятия решений, важность управления неформальными каналами коммуникации.
Очень интересен его анализ вопроса стиля управления руководителя. Бир признает ситуационный характер применимости того или иного стиля управления, и определяет его информационные свойства через чувствительность к изменениям, скорость реагирования, информированность о собственных ограничениях. С учетом того, что эти характеристики являются частью личности самого руководителя, и принципиально неотделимы от него — и уж точно не могут ситуационно меняться по его желанию — он делает вывод, что руководитель играет особую роль персонификации чувствительности системы управления, и потому должен постоянно находиться в состоянии рефлексии и «самонастройки». На практике эта концепция нашла подтверждение в активном развитии направления личного коучинга (к сожалению, редко опирающегося на кибернетическое основание).
Наконец, Бир не только создал модель для кибернетического анализа организаций, он разработал уникальный инструмент коллективного гетерархического принятия решений в больших группах (базовый инфосет в 30 человек и гига-инфосет на 30 инфосетов), позволяющий достигнуть полной симметрии в обеспечении информацией и максимального равенства всех участников — Team Syntegrity.
Стаффорд Бир не создал какой-то особой теории мотивации, не разработал новой организационной структуры или приемов по работе с коллективом, хотя все эти вопросы встречаются в его работах. Он открыл вопрос кибернетики организационного управления, и его теория «нанизывает» на себя все практические наработки менеджмента, начиная от выгод специализации и заканчивая стратегическими управлением и обучающейся организации, давая им целостное теоретическое обоснование. Я думаю, неизбежно придет время, когда модель Бира ляжет в основу организации преподавания менеджмента в университетах — до того, как я изучил его модель, все «полотно» отдельных исследователей с их идеями представлялось мне бессистемным лоскутным одеялом противоречащих друг другу теорий из разных, не всегда связанных областей. Только взглянув на вопрос жизнеспособности организации под кибернетическим углом, я смог выстроить их для себя в единую, законченную, логичную систему.
Итак, четыре основные аспекта управления трудом: содержательный, структурный, социальный и кибернетический. Разложение на эти четыре составляющих позволит взглянуть на то, куда движутся производственные отношения в части системы управления трудом, более осмысленно. Но сначала необходимо вскрыть самый таинственный вопрос — вопрос мотивации.
Что нас мотивирует?
Чтобы понять, как работает трудовая мотивация, можно пойти двумя путями. Можно рассматривать работника как черный ящик, анализируя его реакции на изменение входных параметров — условия труда. Именно этим занимался менеджмент весь двадцатый век, и его принципиальные результаты — по четырем факторамя — озвучены в предыдущем разделе.
Второй прием состоит в том, чтобы изучить механизмы мотивации. Человек — машина социально-биологическая, и благодаря развитию химии, биологии, генетики, нейрофизиологии и многим другим научным достижениям ученые все ближе и ближе подбираются к непосредственному устройству механизмов человеческого мозга.
Конечно, мы не можем собрать этот механизм с нуля — его динамическая сложность и количество обратных связей внутри него настолько огромно, что полностью смоделировать его работу поэлементно не представляется возможным. Однако мы можем отвлечься от предметной области — управления трудом — и изучить, какие механизмы мозга отвечают за мотивацию вообще. Это тоже будет исследование методом «черного ящика», но уже на другом, более низком логическом уровне, результаты которого позволят сделать следующий уровень — мотивацию труда — ящиком белым, то есть системой с известными нам механизмами.
Структурная связь трудовой мотивации с биологическими механизмами мозга.
Перед погружением в человеческий мозг необходимо сделать историческое отступление. Мозг — устройство, выработанное эволюцией для обеспечения жизнеспособности организма в конкретных условиях, и поэтому механизмы его работы будут отражать именно эти условия. И условия эти сводятся к двум основным факторам: биологическому и социальному.
Биологический фактор включает в себя необходимость удовлетворения энергетических потребностей организма, его защиту и воспроизводство. С одной стороны, жизнь организма представляет собой постоянное поддержание системы в состоянии гомеостаза — то есть в состоянии защищенности, энергетической обеспеченности, отсутствия стресса. С другой стороны, внешняя среда изменчива — это значит, что для повышения вероятности выживания мотивационные механизмы должны поддерживать готовность действовать для обеспечения себя питанием, некоторую склонность к риску для адаптации к изменениям среды (т.е. для обучения и развития), умение руководствоваться долгосрочными целями и т.п.
Социальный фактор определяется тем, что человек биологически эволюционировал в составе стаи. Предел влияния социального статуса на формирования механизмов в мозге стоит ограничить именно этим пределом, так как дальнейшее развитие общества занимает всего лишь несколько тысячелетий — срок недостаточный для того, чтобы серьезно повлиять на биологическое строение мозга, на формирование которого уходят миллионы лет эволюции.
Таким образом, мозг должен содержать механизмы, которые позволяют поддерживать ограниченные социальные отношения — в рамках стаи, племени, но не сложноструктурированного общества. Логично ожидать, что такие механизмы будут направлены на установление прочных внутригрупповых связей, внутригрупповой альтруизм, использование выгод от «коллективного» разума, защиту группы.
Иоахим Бауэр, немецкий нейробиолог, в своей книге «Принцип человечности» ищет в природе человека те механизмы, которые направлены на обеспечение эффективной кооперации людей. В составе своего исследования он приводит обзор «систем вознаграждения» человека, то есть его встроенных механизмов мотивации, и выделяет три основные «оси» человеческой мотивации, реализованные в гормональных механизмах: дофаминовая, эндорфиновая и окситоциновая.
Эндогенные опиоиды: эндорфины, энкефалины, динорфины
Действие этих нейромедиаторов сходно с действием опиоидов (опия и героина, но в сбалансированной дозировке), за что они так и названы. Положительно влияют на самооценку, эмоциональный настрой и радость жизни; снижают болевую чувствительность, чувство страха и стресса. При прекращении их поступления появляется сильная мотивация к поиску источника их возобновления.
Интересны те условия, в которых они вырабатываются. Во-первых, это все условия успеха, «выхода из стресса», например, при прекращении физической нагрузки, — то есть вознаграждающий механизм стремится вернуть человека в нормальное состояние. Он как бы говорит человеку, что именно является нормальным для него состоянием.
А во-вторых, обнаружилось, что организм начинает вырабатывать внутренние опиоиды в ответ… на проявление заботы и внимания окружающих! Причем оказалось достаточно только субъективного воздействия — сочувственного слова, обещания позаботиться, физического наличия матери рядом с ребенком — чтобы организм начал вырабатывать опиоды, выходить из стресса, понижать болевое восприятие, повышать настроение.
Таким образом, можно сделать вывод, что опиоидная ось отвечает за чувство комфорта, защищенности и включенности в социум.
Дофамин
Нейромедиатор дофамин оказывает на организм обратное, тонизирующее действие, приводит его в состояние готовности к действию, хорошего самочувствия, физической и психической концентрации, активизирует мышцы. Можно сказать, что дофамин отвечает за создания стимула к действию, к достижению определенной цели.
Отсюда ясно, что условия выработки дофамина являются критическими для системы мотивации. Одним из таких условия является, например, прекращение «поставки» в организм опиоидов, что вызывает активизацию организма, направленную на единственную цель — срочное «возобновление поставок».
Исследования показали, что «дофаминовая ось» активизируется при специфических социальных условиях. В число этих условий обязательно входит общественное внимание, признание, уважение.
И что самое интересное: «мотивационные системы отключаются, если нет шансов на социальное признание, и они включаются в противоположном случае, то есть если речь идет об уважении или любви. Независимо от нейробиологических исследований, изучение поведения и психологии еще раньше показали, что социальная изоляция, если она продолжается в течение длительного времени, приводит к апатии и разрушению любой мотивации».
То есть основой мотивации человека к действию, регулируемой «дофаминовой осью», является социальная цель: желание получить общественное признание.
Окситоцин
Наконец, третьей компонентой системы вознаграждения является окситоцин — нейромедиатор, который регулирует выработку дофамина, повышает готовность доверять, вызывает расслабление, подавляет центры страха и успокаивает системы стресса.
Самой важной ролью окситоцина является регулирование выработки дофамина. Если дофамин заставляет организм действовать, то окситоцин играет роль социального регулятора — он определяет, в отношении каких людей эта готовность действовать будет сильнее проявляться. Иными словами, для кого мы готовы действовать, чье признание для нас важно.
Окситоцин создает систему с положительными обратными связями: он вырабатывается в условиях тесных отношений, и сам способствует укреплению этих отношений, причем во всех формах социального взаимодействия. Окситоцин, повышая доверие, сам вырабатывается в ответ на доверие.
Мощными системами с положительной обратной связью, способствующими образованию и закреплению социальных связей, являются явления «социального резонанса», например, совместное пение и смех.
Можно сделать вывод, что согласованность действий окситоцина и дофамина нацелена, прежде всего, на установление тесных внутригрупповых связей.
Обобщение
Итак, мы видим, что три компоненты системы мотивации тесно связаны в систему и имеют как биологические, так и социальные условия. Опиоиды используются для вывода организма из состояния стресса (т.е. работают на поддержание гомеостаза), дофамины — стимулируют его к действию, а окситоцины позволяют устанавливать внутригрупповые связи.
Три контура нейрохимии мотивации.
При этом эта схема хорошо дополняется тем, что все три ветви активизируются в ответ на социальные стимулы, а в условиях социальной изоляции мотивационные схемы начинают «отключаться»: человек впадает в апатию, испытывает стресс. Это значит, что социальные факторы оказываются даже более значимыми, чем биологические. Более того, Бауэр показывает, что разрыв или даже угроза разрыва отношений приводят к ощущениям, аналогичным физической боли, и активизируют стрессовые программы организма — агрессию, которая всегда направлена на одну цель — сохранение социальной связи и устранение риска ее разрыва.
В целом автор делает следующий вывод: «Все цели, которые мы преследуем в рамках нашей нормальной повседневной жизни, касающиеся образования, профессии, финансов, приобретений и т. д., имеют, с точки зрения нашего мозга, глубокий, обычно не осознаваемый нами «смысл», потому что мы, ориентируясь на эти цели, в конечном счете, стремимся к межличностным отношениям, то есть хотим создать или сохранить их.»
Первая ось — механизм обратной связи
Перед тем, как вернуться к вопросу трудовой мотивации, хотелось бы окинуть взглядом «мотивационный механизм» мозга с системной точки зрения.
Чем по функции является дофаминовая ось? Эта ось реагирует на такие стимулы, как ожидание успеха, вознаграждения и другие формы признания. Их наличие вызывает готовность организма к действию, чувство удовольствия — то есть для организма эти факторы выступают некоторой формой обратной связи, информационным сообщением о том, к чему стоит стремиться. Особенно важно, что в этом информационном сообщении главенствующую роль играют именно социальная форма стимулирования, то есть биология заставила человека действовать не просто успешно, а успешно в социальном понимании. Патологическая форма действия дофаминовой оси — это мании и наркотические зависимости, то есть бессмысленная активность, зацикленная на себя саму.
Социальная форма признания может иметь совершенно различную реализацию, в зависимости от текущего культурного контекста. Это может быть как уровень дохода, так и изменение статуса, общественное признание заслуг. Необходимо учитывать, что у человека есть «внутреннее отражение» общества, поэтому даже если результаты его деятельности не достигают реального общества, он может быть замотивирован на эту деятельность только потому, что она имеет общественное признание в его представлении об обществе, т.е. во внутреннем отражении. Некоторые варианты признания могут иметь не конструктивную, а деструктивную форму, если человек не обладает возможностью обратиться к конструктивным формам ввиду отсутствия доступа к таким моделям или их неработоспособности: так ребенок может вести себя плохо, чтобы его заметили, или Герострат может сжечь храм…
Понятие общества также является весьма «плавающим». Окситоцин регулирует, кого мы воспринимаем в качестве социально-значимого окружения. Деньги, которые зарабатывает человек, могут не иметь веса в обществе, но иметь вес в глазах жены, которая считает, что в мужчине главное — быть «добытчиком». Даже мировая известность интересна человеку не сама по себе, а только в условиях положительного к ней отношения со стороны того самого «окситационового» социума. Так даже самые благие дела на пользу человечества, «подвижничество», могут не находить отклика у близких или сослуживцев сотрудника, особенно если ради них приходится приносить в жертву какие-то их интересы. Соответственно, поэтому заботятся о семье многие, а обо всем человечестве — исключительные.
Самое богатый эмпирический материал по дофаминовой оси, как мне кажется, дали за последнее время компьютерные игры. Зависимость доходов разработчиков от умения «подсаживать» игроков дала плодотворные результаты: были вскрыты и применены на практике многочисленные способы активизации мотивационной системы человека — например, случайная награда с переменным режимом времени. Этот контур, разработанный природой для обучения и стимулирующий мозг продолжать попытки ради ожидаемой награды даже в случае провала, был использован не совсем по назначению — для непрерывного стимулирования повторяющихся действий без всякой закрепления успеха. Особенно характерен успех именно многопользовательских игр, а также система «достижений», позволяющая сделать любые формы успеха в игре (даже однопользовательской!) социально-значимыми.
Важный урок, который дали системы мотивации в компьютерных играх, смог извлечь и бизнес: появились специальные техники «геймификации» вознаграждений на работе. Основная идея геймификации состоит в том, чтобы создать систему социально-значимых стимулов, которые будут реализовывать прямую обратную связь: давать работнику измеримую информацию об успешности его действий, то есть то, что прямо необходимо для активизации дофаминовой оси.
Как оказалось, в условиях реализации этих механизмов, даже сложный и напряженный труд может восприниматься, как игра. При этом это касается не только интересного, творческого труда — даже рутинные, повторяющиеся действия могут приносить удовольствие, если они будут выполняться в ожидании социально-значимого вознаграждения с переменной вероятностью его получения.
Конечно, любой системой можно злоупотреблять. И «игровая зависимость» — фактически наркотическая зависимость от собственных дофаминовых нейромедиаторов — вполне может зациклить человека до его уничтожения. Но любая опасность, которую удается избегнуть, дает нам новое знание. В данном случае игровой опыт дал целый комплекс требований к организации труда сотрудника: задачи должны быть дробные, не слишком простые, но и не слишком сложные; награда — социально-значимая; связь действий с результатами — непосредственная.
Вторая ось — информация о желательном состоянии
А какую информацию несут эндогенные опиоиды? Они сигнализирует человеку о том, что он сейчас находится в оптимальных условиях. При этом к оптимальным условиям — отсутствию стресса — добавляется социальная составляющая: человеку хорошо, когда он чувствует себя защищенным, не подвергающемся опасности, а также в окружении заботы и неравнодушия. Патологическая форма действия опиоидов — это деперсонализация, то есть пассивность, растворяющая личность в ее окружении.
Играют ли эти факторы важную роль в современных условиях? Еще как! Более того, для творческого труда, который требует от работника максимальной инициативности и вовлеченности, они оказываются более значимыми. Если для рабочего у станка работа в условиях стресса — постоянной опасности потерять место — была «подстегивающим» фактором, то для современного работника, который ценен компании прежде всего как творческий ум и уникальный профессиональный опыт, комфортные условия являются крайне важным фактором эффективного труда.
Недавняя книга Ричарда Флориды «Креативный класс» рассматривает факторы, которые способствуют развитию творческой продуктивности. Оказывается, что творческие люди ищут вполне конкретных условий труда: им нужны приличный доход, свобода социальных контактов, терпимость к непохожести и нестандартным идеям. Это не просто требования повышенной защищенности — творческие люди часто отказываются от гарантированного дохода в пользу большей свободы, это скорее поиск тонкого баланса между состоянием пассивного успокоения и стрессовой нервозности.
Именно поэтому, с одной стороны, им требуется свое, творческое окружение (чтобы социальная значимость поощрений соответствовала роду деятельности), но в то же время давление социума должно быть ограниченным, не приводящим к избыточному конформизму. Это требование «защищенности от нетерпимости», общественного «принятия», выражается, например, в том, что индекс привлекательности фирмы или города для людей творческих профессий коррелирует с индексом толерантности к геям — там, где терпимы к любой форме сексуальной ориентации, оказываются более терпимы и к носителям новых, нестандартных идей.
Хорошим примером потребности в защите является обсуждение в Швейцарии законопроекта по вводу безусловного основного дохода — суммы в 2500 франков в месяц (около 2000 евро), которым будет располагать каждый из граждан, все зависимости от своей занятости. Это позволит высвободить людей от заботы о пропитании в пользу выбора профессии по призванию и реализации своего творческого потенциала.
Швейцария: влияние гарантированного дохода на выбор причины работать.
Цвета: Деньги на жизнь, удовольствие, встречи с людьми, помощь обществу, саморазвитие.
Но за функцией защищенности очень важно не потерять еще одну функцию системы: она приводит человека в хорошее расположение духа на выходе из стресса. Стресс не обязательно может быть деструктивным — стрессом является сложная проблема, которая заставляет организм сконцентрировать усилия, напрячься, преодолеть себя. Это значит, что система эндогенных опиоидов косвенно подталкивает человека к развитию: к решению проблем, к переходу от простых задач к сложным. Потребность в росте, в саморазвитии, в преодолении себя.
Это тоже хорошо иллюстрируют компьютерные игры: однопользовательская игра всегда построена по принципу роста сложности. Если игроку становится слишком легко играть, он теряет интерес, так как нет мотивационного подкрепления от дофаминовой оси, активизирующейся социальными признанием успехов. Наличие возрастающей сложности дает «обещание» новой дозы опиодиов, что активизирует дофаминовую ось и мотивирует игрока браться за сложную задачу снова и снова, пока он ее не преодолеет — а там на подходе уже следующая.
Третья ось — социальный интегратор
Наконец, окситоцин определяет тот круг, на который распространяются мотивационные схемы человека. Он необходим для того, чтобы независимые люди могли действовать как элементы единой системы. Для этого нужны схемы установления взаимного доверия, функции социального резонанса, чувство причастности (т.е. групповая идентичность) — действия окситоцина направлены на совместность действий людей. Патологической формой связи я бы назвал болезненную привязанность, полное подчинение себя другому человеку.
Противоречит ли требование устойчивых социальных связей и коллектива той потребности в нонконформизме, которая озвучена выше? Нет, эта палка имеет два конца. Как пишет Бауэр, окситоцин не только способствует повышению доверия, он и сам выделяется в ответ на проявление доверия. Это оптимальная стратегия, выведенная теорией игр в повторяющейся Игре Нэша с постоянными партнерами: доверяй, когда тебе доверяют; наказывай, если доверие обманывают; периодически делай попытки вернуться к доверию.
Естественная форма доверия со стороны социума — это признание автономии, ответственности человека, права на принятие самостоятельных решений. Именно в этой форме нуждается в доверии и творческий работник: ему необходимо, чтобы организация доверяла ему — давала ему возможность пробовать, экспериментировать, предлагать новые идеи, не лезла в его сферу деятельности с контролем и указаниями. Именно в поиске такого доверия, такого социального партнерства творческие люди бегут из традиционной культуры и из бюрократических структур.
Доверие — не только залог успешной кооперации; это предпосылка выхода за пределы возможностей человеческого мозга. С помощью доверия человек получает возможность не думать о каких-то вещах, то есть переложить хранение и формирование какой-то части опыта с себя на общественные институты — ритуалы, традиции, науку. Доверие открывает доступ человека к «коллективному разуму» — к единственной системе, которая организму позволяет накапливать и использовать больше информации, чем может обработать один мозг, и потому — обогнать биологическую эволюцию.
Актуален ли вопрос коллективизма, устойчивых социальных связей, сейчас? Не так давно в Белогородской области эксперты ВШЭ изучали причины, по котором не удается привлечь сельское население к эффективному труду, в результате которого они заново открыли для себя такое явление, как коллектив. Привлечь крестьян к работе не помогали ни перспективы повысить уровень жизни, ни возможность открыть свое дело — люди не шли на контакт, занимались вредительством, работали плохо, воровали. Никакие системы контроля не работали.
Оказалось, что для крестьян ключевым явлением является эмпатия: эмоционально-чувственное восприятие, лежащее в основе прочных внутригрупповых социальных связей. Крестьян не интересовали экономические стимулы или перспективы самореализации, зато для них важнее всего оказалось доброе мнение соседей, искренность, открытость и честность в отношениях.
Парадоксально? Нет, закономерно: как писал Мэйо, важным принципом коллектива является внутренний взаимоконтроль, охраняющий его от опасностей, а материальный успех, очевидно, для этого социума не представлялся социально значимым вознаграждением. Когда организация вместо мер мотивации и принуждения создало среду, где всем была доступна полная информация, и отдала контроль на саморегуляцию в коллектив, дело сдвинулось с мертвой точки.
Велик ли тот коллектив, социальные связи в котором способен поддерживать человек? Это число колеблется, но в целом исследования показали, что это число, названное «числом Данбара», составляет порядка от 100 до 230 человек, чаще всего в районе 150. Это та численность группы, при которой человек способен удерживать в памяти личную, персональную информацию. При этом до 50 человек могут входить в его близкий круг, до 200 – в круг активного общения, до 2000 человек – в круг знакомств.
Что интересно, эта математика не изменилась и с развитием информационных технологий — число в 150 связей подтверждается на исследованиях общения в твиттере или ВКонтакте. Почему? Смотри «биологические и социальные факторы» — то состояние общества, в котором миллионы лет действовали законы эволюции: средний размер первобытного племени находился как раз в районе 150 человек.
Заканчивая с биологией
В итоге мы имеем три упрощенных вывода: работник должен получать обратную связь об успехах, условия труда должны давать чувство защищенности, а сам труд должен быть коллективным.
Если попытаться свести все три механизма в систему, то мы получим человека, который получает удовольствие от успешной целеориентированной общественно-полезной деятельности, которой он занимается в составе устоявшегося коллектива, который проявляет доверие к нему и которому он доверяет сам, получая от окружающих явно выраженные сигналы о признании успехов, в комфортных условиях защищенности и взаимной заботы, с постоянным ростом сложности задач.
Это — чисто нейрофизиологическое определение. Оно относится к необходимым условиям, но не является достаточным. Но мы уже можем его применить, чтобы через его призму посмотреть современным взглядом на историю развития теории мотивации в управлении.
Теории мотивации в управлении.
Становление теорий мотивации в науке об управлении происходило весь двадцатый век, и на сегодняшний день еще далеко от завершения. В некоторой части этот процесс соотносится с развитием научного подхода к управлению вообще, но в его фокусе находятся именно те факторы принуждения человека к труду и повышения его производительности, которые удалось выявить на практике. А так как практика весь двадцатый век постепенно менялась, фокус внимания тоже не стоял на месте.
Пирамида Маслоу
Классическим «началом» теорий мотивации считается общеизвестная пирамида потребностей Маслоу. Она относится к числу «содержательных» теорий, то есть ищет источники мотивации в том, что мотивирует сотрудника.
Идея Маслоу проста и изящна. Все потребности человека делятся на пять уровней, расположенных по возрастанию. Потребности следующего уровня становятся более актуальными по мере удовлетворения потребностей нижнего уровня. Эта теория не получила однозначного подтверждения, да и по характеру выведения она является, скорее, спекулятивной, чем действительно научной. Зато, к сожалению, она получила широкую известность.
На первом уровне пирамиды находятся физиологические потребности: еда, сон, жажда, размножение. Это, казалось бы, базовые биологические детерминанты. На практике, конечно, они могли работать как мотиваторы к труду только в период рабовладельческого принудительного труда, да и то сомнительно. Действительно, их действие существует на самом примитивном уровне, работает в основном на факторе избегания стресса.
Второй уровень — потребность в безопасности, в защите. Сюда Маслоу включал комфорт, постоянство условий, отсутствие страха и неудач. Сюда же входит и социальная безопасность. Если мы приложим к этой потребности три вектора нейромедиаторов, то можно увидеть, что за эту группу потребностей должен отвечать опиоидный механизм — то есть ось гомеостаза.
Третий уровень — потребности социальные. Тут мы находим потребность в социальных связях, в общении, в совместной деятельности, в чувстве принадлежности и любви. Да это же наш окситоциновый социальный интегратор! Не так уж спекулятивна модель Маслоу, если она с текущими нейрофизиологическими открытиями сочетается!
На четвертом уровне лежат потребности в уважении и самоуважении, в признании, достижении успехов, в одобрении. Вот он, дофаминовый контур обратной связи — социальное признание, информация от окружения о правильности действий.
Наконец, на верхнем уровне Маслоу положил потребности духовные, а именно — в познании, в самоактуализации, самовыражении, идентификации. А вот это уже интересный момент; в трехмерной координатной сетке он не раскладывается, хотя отражает, например, объективное стремление людей творческих профессий к самобытности и к воплощению себя. Конечно, он обязательно будет опираться на нейрофизиологический механизм — например, если социум не приемлет «выскочек», то самореализация будет происходить через общественные механизмы, в труде на благо всей группы.
Пирамида Маслоу в трех векторах нейрохимических механизмов.
Итак, пирамида Маслоу не так уж плоха, как казалось, но только если мы не будем считать ее пирамидой. Исследования показывают, что в случае отсутствия социальных взаимодействий у человека отключается мотивация настолько, что он теряет волю даже к удовлетворению базовых потребностей — например, в еде. Наоборот, общественный отказ от признания — изгнание или бойкот — могут привести к физиологическим последствиям вплоть до остановки сердца. И нарушение ощущения безопасности, то есть пребывание в сильном стрессе, приводит к нарушениям мотивационной системы вплоть до фатальных.
Работают ли уровни последовательно? Нет, этого тоже не обнаружено. Так что мы можем в общем согласиться с классификацией Маслоу, но только если положим пирамиду «на бок». Но перед этим надо вернуться к пятому уровню — откуда он тут взялся? Если искать его корни не в нейрофизиологии, то где?
Придется на минутку вернуться к диалектике — самореализация представляется явление, обратное отчуждению. Если отчуждение представляет собой процесс универсализации труда, его возведения в абстракцию, когда личность работника не значит ничего, то потребность в самореализации — это потребность работника в установлении связи со своим трудом, как с его процессом, так и с его продуктом. Чем выше уровень «внутреннего» отчуждение в труде, чем больше охват такого отчуждения, тем более явно и самостоятельно будет проявляться потребность в самореализации — в трудовой деятельности как в воплощении себя, то есть к переходу к неотчужденному всеобщему труду.
Четвертый вектор мотивации.
Двухфакторная теория Герцберга
Фредерик Герцберг разделил факторы мотивации на те, отсутствие которых вызывает неудовольствие от работы, и те, рост которых вызывает рост удовлетворения.
В первую группу — гигиенические факторы — попали размер оплаты труда, условия труда, межличностные отношения на работе и характер контроля (административная политика).
Во вторую группу — мотиваторов — вошли признание заслуг, ответственность, карьерный рост, ощущение успеха.
Если приложить к этой модели трехвекторную (а с учетом вектора отчуждения — четырехвекторную) координатную систему, то мы видим, в чем Герцберг оказался прав, а в чем — нет. Правильным выводом было то, что разные факторы оказывают разное действие. Такие факторы, как условия труда, качество межличностных отношений и характер контроля отвечают, скорее, за отсутствие стрессов, в связи с чем мы можем отнести их к контурам гомеостаза и социальной интеграции. В некоторой части размер оплаты труда тоже должен превышать минимальный порог, позволяющий чувствовать себя в безопасности.
А вот в том, что касается выделяемых мотиваторов, выводы Герцберга просят специального объяснения. Какие факторы попадут в мотиваторы? Согласно работе дофаминовой оси — те, которые соответствуют успеху в культурном контексте. А культурный контекст, как мы знаем, изменчив. Те или иные факторы могут иметь социально значимое признание, а могут и не иметь.
Например, то же финансовое вознаграждение может восприниматься как мотиватор, если оно вписывается в понимание успех и достижений в социальном окружении работника. Аналогично карьерный рост и расширение сферы ответственности могут ассоциироваться с формами признания, но далеко не всегда это так.
Стоит отметить, что мотивация через расширение полномочий, самостоятельности и ответственности может иметь и вторую составляющую, если оно расширяет возможность сотрудника проявить себя — то есть самореализоваться. Но эта разница остается за пределами модели Герцберга.
Таким образом, подход Герцберга в целом правильный по сути — разные факторы действительно имеют разное значение, так как воздействуют через разные мотивационные оси, но попытку вывести универсальную схему распределения факторов по двум группам следует считать несостоятельной.
Процессуальные теории мотивации
Виктор Врум предложил при анализе мотивации опирать не на то, что именно мотивирует сотрудника, а на то, как происходит этот процесс. Он сформулировал теорию ожидания, в соответствии с которой удовлетворенность зависит от трех соотношений.
Во-первых, это соотношение приложенных усилий и достигнутого результата. Во-вторых, это соотношение результата и полученного вознаграждения. В-третьих, это субъективная ценность этого полученного вознаграждения. Соответственно если в соответствии со всеми тремя соотношениями от приложенных усилий есть ожидаемое удовлетворение, то это будет стимулом к действию.
Согласно этой теории, для работы системы мотивации необходимо, чтобы у сотрудника была сформирована ожидаемая связь между усилиями и полученным результатом. Фактически это означает, что необходима четкая измеримая система, информирующая сотрудника о том, как его усилия будут связаны с результатами, результаты — с вознаграждением, а вознаграждение — с социальными признанием, что в сумме позволит запустить дофаминовую ось.
С другой стороны, чтобы эти ожидания формировались, у работника должно быть определенное доверие к системе вознаграждения. Тут могут работать либо формальные правила, либо личные отношения — во втором случае потребуется участие окситоцинового контура.
Например, в бюрократической структуре (такой, как школы, здравоохранение) отсутствие закономерной связи между усилиями, результатом и социальным признанием при условии отсутствия неформальных каналов взаимодействия и поощрений (например, личных отношений) быстро разрушает систему ожиданий и мотивацию работника.
Некоторым подтверждением работоспособности модели ожидания является следующее наблюдение. Как показывает камера Скиннера, о которой говорилось в статье про методы мотивации в компьютерных играх, человек будет совершать попытки, даже если фактической связи между попыткой и результатом не будет — достаточно, если у него сложится представлении о наличии такой связи, пусть даже реальная зависимость будет носить случайный характер. Аналогично субъективная ценность вознаграждения опирается исключительно на социальное значение и объем усилий, приложенный для его получения: люди с тем же упорством работают для получения виртуальных предметов, как и для зарабатывания реальных денег.
Процессуальная модель ожиданий Врума получила продолжение в форме теории справедливости Джона Адамса. Согласно этой теории, ожидание вознаграждения в ответ на приложенные усилия будет мотивировать сотрудник только в том случае, если его коллеги за аналогичные усилия получат аналогичное вознаграждение.
Это — примитивное, но существенное расширение модели. Через понятие «справедливости» в модель включается социальное признание: действительно, если за те же усилия дается неодинаковое вознаграждение, значит, работники получают разный уровень признания. Недополучающие будут чувствовать себя недооцененными, а их коллеги — переоцененными. Этот фактор переходит из экзогенных в эндогенные. С другой стороны, здесь просвечивают те социальные интеграторы, которые направлены на сплочение группы — социальный резонанс, настройку на общий уровень.
Объединяя пять факторов (усилия, восприятие, результаты, вознаграждение, удовлетворение) в динамическую модель, Портер и Лоулер нашли внутренние контуры обратной связи, что привело их к выводу о том, что высокая результативность труда сама является причиной роста удовлетворенности, так как воздействует на ожидаемую ценность вознаграждения.
Процессуальные теории мотивации (обобщенно).
На основании сложных динамических зависимостей в комплексной модели Портера-Лоулера ими сделан вывод о необходимости введения такого фактора мотивации, как осознание работником своей роли в процессе труда. Это расширение модели заставляет вновь вернуться к вопросу четвертой оси — снятия отчуждения.
Теория X - Y
Дуглас МакГрегор подошел к мотивации с позиции составления «профиля» работника. Он вывел два «полюса» отношения к работникам, которые обычно проявляются в разных организациях в разной степени.
«Теория X» рассматривает работника как человека, который считает работу скучной и избегает ее, которого необходимо материально принуждать к труду, который избегает ответственности и предпочитает подчинение правилам, имеет низкую креативность и мотивируется только страхом или деньгами.
«Теория Y» рассматривает работника как человека, который любит работать, для которого труд является природной необходимостью, который способен к самоорганизации и имеет внутреннюю мотивацию, стремится принимать на себя ответственность, креативен от природы.
Два разных человека? Нет, два разных подхода к человеку. Дело в том, что в теории МакГрегрра в каждом параметре «теории Y» дописано: при определенных условиях. Каковы же эти определенные условия — особый тип личности? Исследование наших нейрофизиологических механизмов показывает, что система мотивации у нас у всех устроена одинаково. Все люди чувствуют себя лучше, если преодолевают стресс, если их успехи признаются обществом, если они являются частью коллектива.
Значит, причину надо искать в тех самых условиях «внешних», способных превратить внешнюю мотивацию во внутреннюю — или наоборот. МакГрегор ищет их в политике руководителя: жесткий контроль, высокая регламентированность деятельности, неприятие ошибок, методы «кнута и пряника».
С точки зрения окситоционовой оси «социальной интеграции» это верно: человек нуждается в том, чтобы ему проявляли доверие, без этого он будет находиться в стрессе и у него не будет сформированная положительная связь с коллективом и руководителем, соответственно, и вознаграждение не будет восприниматься как социально значимое. А как насчет других осей?
Вторая, дофаминовая ось запускается при наличии системы обратной связи. Сотрудник, в работе которого нет пространства для риска, не может быть креативен, так как его инициатива не будет иметь ожидаемого социального признания.
Третья, опиодидная система нуждается, с одной стороны, в чувстве защищенности, а с другой стороны, в преодолении стрессов — то есть в развитии, в победе над собой. Мотивация через страх потерять работу или доход приводит организм в стресс; регламентированность заданий и работа по строгим правилам обрекает работника на труд в условиях задач одной сложности.
Наконец, нельзя забывать про четвертый фактор — степень внутреннего отчуждения труда. Чем более абстрактным является содержание труда, то есть чем меньше результаты труда зависят от личности работника, тем ниже будет внутренняя мотивация к нему. Это логически неизбежно: если труд максимально абстрактен и от личности работника ничего не зависит, то у него нет связи его дополнительных усилий с результатами, а значит, не может идти никакой речи о креативности, самоконтроле или внутренней мотивации. Это значит, что дофаминовая ось мотивации будет отключаться, следовательно, работник впадет в состояние пассивности, и тогда принудить его к труду может только угроза стресса — то есть страх.
Значит, чтобы добиться внутренней мотивации, необходимо, чтобы труд содержал меньше абстрактной, отчужденной компоненты, и больше труда творческого, неотчужденного. Это и условие, и результат: чтобы работала внутренняя мотивация, основанная на личности сотрудника, нужно пространство для этой личности в самом содержании труда.
Михай Чиксентмихайи — поток
Профессор психологии посвятил последние пятьдесят лет своей жизни работе над вопросами человеческого счастья. В поисках источников счастья он обнаружил, что большинство людей, как ни странно, более счастливы на работе, чем дома, потому что там они заняты осмысленным делом, требующим от них напряжения сил, а дома предаются безделью или пассивному отдыху, причем в самой примитивной форме.
Пойдя дальше по этому пути, он нашел нечто новое — он открыл уникальное состояние человека, которое назвал состоянием потока. В потоке человек максимально сконцентрирован на своей деятельности, он выполняет ее в состоянии наивысшего душевного подъема, растворяется в ней, для него пропадает окружающий мир — время, голод, социальные роли…
Как оказалось, состояние потока можно найти во множестве мест: у крестьянина, хирурга, ученого, спортсмена. Оно возникает при занятии сексом, при игре в компьютерные игры.
В поисках тех условий, которые приводят входу в это состояние, Михай исследовал множество занятий, и вывел следующие принципы. Для состояния потока требуется наличие следующих компонент:
Ясные цели. Цель деятельности должна быть абсолютно понятна, наполнена смыслом. Это формирует у исполнителя понятные ему ожидания.
Обратная связь. Должны быть доступны ясные измеримые критерии успеха, продвижения к цели. Это значит, что задачи должны быть адекватного объема, чтобы можно было постоянно отслеживать прогресс в реальном времени и корректировать действия. Для достижения этого эффективны различные методы визуализации прогресса.
Автономия. У человека должен быть контроль над исполнением задачи; он должен иметь и чувствовать свободу выбора средств. Задача должна предоставлять простор для творчества.
Концентрация и фокус внимания. Исполнитель должен быть сконцентрирован на своем деле, целиком погружен в него. Не должно быть необходимости отвлекаться.
Мастерство. Деятельность должна давать возможность для собственного совершенствования, для постоянного преодоления себя. Задачи должны находиться на грани способностей исполнителя — не быть слишком легкими и слишком сложными, чтобы для исполнителя они были интересны и чтобы он осознавал свою способность справиться с ними.
В целом состояние потока характеризуется им как состояние полного контроля в сочетании с состоянием возбуждения, мобилизации. Вхождение в поток всегда связано со внутренней мотивацией, с ориентацией «на процесс», когда сама деятельность, а не внешняя награда выступает желательным состоянием.
Наработки в теории потока уже несколько десятилетий служат в разных сферах — например, они применяются разработчиками компьютерных игр, в образовательной сфере, в спорте, в бизнесе…
В принципе, на этом этапе уже ничего удивительного в состоянии потока нет. Мы видим дофаминовую ось (ясные цели и прогресс), окситоциновую ось (автономия), эндоопиоидную ось (мастерство, отсутствие отвлекающих факторов). Что интересно, для вхождения в состояние потока наличие коллектива вовсе необязательно — но сам Михай отдельно выделяет состояние группового потока и описывает необходимые для него факторы.
Конечно, эта теория не описывает фундаментальных принципов трудовой мотивации, зато она предоставляет развернутое описание состояния высшей мотивации, сочетающего творческую работу на полной мощности (выполнение задач на верхней грани способностей индивида) с индивидуальным ощущением счастья и наслаждения от самого процесса такого труда.
Если говорить о коммунизме, то именно на этом рубеже можно искать полное раскрытие творческого потенциала и реализацию труда «от каждого по способности». Никакая экономическая мотивация к этому не способна, о чем нам расскажет следующий автор.
Дэниел Пинк: Drive
В книге «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» Дэниел обобщает исследования мотивации, выходящие за пределы систем внешнего вознаграждения. Книга характерна также тем, что в ней автор не просто проводит обобщения, а пытается делать выводы о структурном переходе от одной мотивационной модели к другой. Таких моделей Дэниел насчитал три.
Первая модель — Мотивация 1.0 — основана на жизненной необходимости. Это — действия по прямому принуждению, основанные на страхе, насилии или биологических нуждах. Подобная модель, по мнению Дэниела, действует в критических ситуациях. Действия, выполняемые под давлением таких мотиваторов, выполняются ради выживания.
Вторая модель — Мотивация 2.0 — это система экономической мотивации, основанная на внешних вознаграждениях. Именно она, по мнению автора, доминирует в настоящий момент в современном бизнесе. Основа этой системы — прямая связь усилий и вознаграждения. Труд, основанный на этой модели, выполняется прежде всего ради получения этого вознаграждения, а не ради самого себя.
Третья модель — Мотивация 3.0 — система внутренней мотивации. Она основана на том, что человеку нравится само занятие, независимо от наличия вознаграждения. Человеку нравится самостоятельная деятельность, выполняемая без внешнего принуждения, если она сопряжена с решением интересных и сложных задач. Сам процесс становится таким вознаграждением.
На основе исследований Эдварда Дэси, Марка Леппера, Дэвида Грина и других, более современных ученых Дэниел делает следующие интересные замечания. Система мотивации 2.0 и система мотивации 3.0 почти не пересекаются по своей области действия. Система 3.0 неприменима для условий, когда труд человека не содержит творческого начала, не понятен человеку или слишком прост — у Пинка такой труд назван алгоритмическим, связанным с «работой по инструкции». Иными словами, в терминах диалектики — когда этот труд носит абстрактный, отчужденный характер.
Но и система мотивации 2.0, согласно исследованиям, изученным Дэниелем, имеет ограничения. Она не работает для творческих заданий, для креативного осмысленного труда, требующего нестандартного подхода, вовлечения работника. Такой труд Дэниел назвал эвристическим. Революционный вывод, который делает Дэниел, состоит в том, что введение внешнего вознаграждения мешает работе системе мотивации 3.0.
Если за работу предлагается конкретное вознаграждение, то это снижает как интерес сотрудника к содержанию задания, так и его способность с ним справиться. Первый эффект объясняется так: вначале предложение вознаграждения стимулирует сотрудника (идет выброс дофамина), но в дальнейшем без обещания возрастающего вознаграждения сотрудник уже не получает мотивационного стимула и с меньшей охотой выполняет задание. Задание перестает ассоциироваться с самостоятельным удовольствием по его решению, оно ассоциируется только с вознаграждением.
Второй эффект заключается в том, что ожидание вознаграждения заставляет сотрудника искать самое быстрый, прямой путь к решению задачи. Ему становится сложнее найти нестандартное решение; он может начать пользоваться неэтическими способами получения результата. Общее время на поиск решения растет, стресс увеличивается, качество найденных решений падает. Таким образом, для условий постоянного решения творческих задач мотивация путем внешнего вознаграждения является прямо противопоказанной.
По Пинку система Мотивации 3.0 стоит на трех основных предпосылках: автономия, мастерство и целеустремленность.
Требование автономии подразумевает отсутствие жесткого контроля, наличие пространства для творчества — право выбора самостоятельного выбора задач и собственного пути решения задачи, своего окружения, условий труда и т.п. В терминах наших четырех осей здесь можно увидеть действие, прежде всего, окситоциновой оси: автономия основана на проявленном доверии. Я усматриваю в требовании автономии и четвертую ось, потребность в снятии отчуждения труда: самостоятельность означает, что работник вкладывает в результат уникальную частичку самого себя, что для его деятельности имеет значение, кто именно ее делает.
Требование мастерства основано на том, что задачи будут для работника интересными, только пока их усложнение будет способствовать его личностному росту. Работник должен ощущать свой прогресс, должен иметь возможность сконцентрироваться на преодолении новых и новых препятствий, прежде всего — он должен побеждать себя. Здесь мы можем увидеть влияние сразу двух осей: это и дофаминовая ось, если рассматривать рост профессионализма как внутреннее отражение общественно-значимого поощрения, так и эндоопиоидная, если говорить о радости успешного решения задачи — о выходе из стресса.
Требование целеустремленности заключается в необходимости работы на осмысленный результат. Речь идет не о вознаграждении, нет — о том, чтобы работать, имея перед глазами понятную долгосрочную цель. Человек не может работать по внутреннему убеждению, если он не знает, для чего он это делает. Эта целеустремленность — это внутренний компас, компаратор обратной связи, и заодно способ интеграции своей деятельности в общества. Целеустремленность — основа неотчужденного труда; через наивысшую целеустремленность — работу на благо человечества — труд уходит от абстрактной формы, обретает всеобщую компоненту.
Таким образом, Пинк от рассмотрения частных форм мотивации замахнулся — нет, еще не на диалектику, но по крайней мере на создание общей теории мотивации с тремя моделями и условиями структурного перехода между ними. Применяя его теорию к диалектике труда, мы можем сделать вывод, что по мере выбывания отчужденного, абстрактного труда в пользу его замещения всеобщим, система мотивации 2.0 будет отказывать, и потребуется новая система мотивации 3.0, которая, однако, несовместима с экономическими стимулами, так как эффективно работает только с опорой на внутреннюю мотивацию работника.
Труд в новой формации.
Итак, пришло время взяться за нелегкую задачу — попытаться очертить контуры системы продуктивной деятельности человека будущего, которые слегка приоткрылись нам, чтобы поманить за собой. Их нельзя придумать, взять из головы, но их, тем не менее, можно спроектировать.
Диалектика состоит в том, что в данном случае «спроектировать» является тождественным «предсказать». Как так? Ведь спроектировать — значит создать сознательно, то есть субъективно; а предсказать — значит получить извне, то есть объективно. В этом проблема понимания социализма: идея «авторского проекта» не сочетается с идеей об объективных, неумолимых законах исторического материализма. Так коммунизм неизбежен или его надо строить?
Конечно, они не сочетаются только в голове отдельных людей. Эта ложная дихотомия заставляет их выбирать, как Хайека, между «Богом» — объективным процессом социального развития, и «Человеком» — посягательством на субъективное управление этим процессом. Но если Хайек, далекий от диалектики, взял и выбрал для себя «Бога», то для марксиста проблема такого выбора вовсе не стоит.
Черты будущей формации, будущей системы «труда» — точнее, не-труда — не являются плодом чистого воображения отдельного воспаленного разума. Они заданы объективными факторами, законами. Законами развития общества, в основе которых лежат более фундаментальные законы строения нашего мира — кибернетики, биологии, химии, физики. Они определены объективно тем состоянием вселенной, в котором мы находимся. Это значит, что если организация общества примет какую-то другую форму, то оно перестанет существовать — об этом позаботятся внешние, объективные факторы, которые человечество не может отменить никак. Нельзя обойти закон Эшби или нарушить законы термодинамики.
Но в то же время новая система не родится «сама». Биологическая эволюция миллиарды, а социальная — тысячи лет учили нас, что организм и общество развиваются путем порождения новых случайных генов и моделей поведений, из которых нежизнеспособные уничтожаются, а способные — выживают и закрепляются. В результате происходит методом проб и ошибок «нащупывание» объективной формы, в которую нужно перейти для выживания и развития. Не значит ли это, что «проектирование» является избыточным, субъективным произволом, который стоит на пути объективной эволюции?
Нет, если он является обязательной частью этой эволюции. Переход к коммунизму — это переход к сознательному управлению развитием путем осознанного применения открытых законов и постоянного уточнения картины мира через научные изыскания, творчество и эксперимент. И такой переход не может быть стихийным, он должен произойти осознанно. Это и есть социализм — процесс сознательного перехода из «инферно», стихийной эволюции, в стадию управляемого развития, где субъективный проект не противоречит объективным требованиям, а эффективно воплощает их — то есть является проактивным субъектом.
На данном этапе развития лимит стихийной, реактивной эволюции исчерпан, доведен до логического предела — если человечество не начнет развиваться проактивно, то оно исчезнет. Получается, что субъективное проектирование и управление развитием является тем объективным состоянием, в которое нас привела эволюция. В этом снятие состоит диалектического противоречия между «субъективным» и «объективным» в процессе развития человеческого общества, без ложных выборов между ними.
Именно поэтому этап сознательного проектирования так важен и неустраним. Мы должны проектировать и воплощать будущее, но при этом опираться мы должны на объективные закономерности.
«Маяки» реальности труда
Каковы незыблемые законы развития труда, на которые нам придется опираться при разработке проекта системы организации продуктивной деятельности человека? Я бы выделил следующие основания.
Во-первых, это диалектика труда как такового, его экономического содержания. Этот процесс носит общественный характер, опирается на уровень развития производительных сил общества, он объективен, и против него плыть бессмысленно. Существенным свойством текущего состояния производительных сил является движение от абстрактного труда к всеобщему. Этот процесс ограничивает нас «сверху», определяет целевые требования к системе труда со стороны ее внешнего «окружения» — общества как субъекта социальной эволюции.
Во-вторых, это нейрофизиология человека. Мы — существа социально-биологические, мы имеем ограничения и встроенные в нас механизмы регулирования нашей социальной деятельности, созданные эволюцией на биологическом уровне, отрицать которые бесполезно, эффективно изменять — на текущем уровне невозможно. Их надо познать и сознательно применять, перестать быть их рабами и поставить их себе на службу. Существенным выводом из текущего понимания нейрофизиологии человека является система условий эффективной активизации его мотивационной системы. Эта данность ограничивает нас «снизу», она определяет, чем мы являемся, и потому налагает ограничения со стороны человека как «строительной единицы» общества, в которую мы не можем «спуститься» без того, чтобы перестать быть людьми.
В-третьих, это организационная кибернетика. Законы кибернетики так же нерушимы, как законы сохранения энергии. Это значит, что система организации труда не может выйти за кибернетические рамки; с неумолимой логикой они определяют формы организации, которые должны возникнуть. Существенным для нас моментом организационной кибернетики на этом уровне развития производительных сил являются принципы эффективной децентрализации. Это третий аспект, который ограничивает нам «изнутри» — он определяет ту внутреннюю структуру, которую должна иметь система.
Соотношение трех аспектов.
Итак, вперед, по трем факторам.
Производительные силы. От абстрактного труда к всеобщему.
Экономический аспект развития труда — это отражение всего процесса социальной эволюции в рамках социально—экономической формации. Формации, начавшейся с разделения труда, с товара как первичной ячейки всей капиталистической системы. Товар и труд — две стороны одной монеты; товар как продукт труда, ради покупки которого человек будет трудиться. Вся капиталистическая экономика построена именно на нем — на том, что будет произведено трудом, если найдется тот, кто ради обладания этим согласиться трудиться не меньше, чем было затрачено труда на его производство. В этом сразу все — и платежеспособный спрос, и кривая издержек фирмы, и рыночное равновесие. Товар — воплощенный труд, оцениваемый через труд.
Но что такое труд? Каково его содержание? Труд есть изменение природы, ее приспособление под нужды человека. Начинается труд с натурального, как часть деятельности, отделяющаяся от процесса потребления. Натуральный труд — отражение диалога человека с природой; эта способность труда обеспечивать потребление есть его свойство конкретности, его связанности с продуктом труда и его потребительными свойствами. Конкретность труда по мере развития общества вызревает в особую форму — в разделение труда. Тем самым абстрактное свойство труда, нечто общее, восходит до конкретного — до специализации.
Разделение производства и потребления порождает будущий товар — продукт труда, доступный для обмена; то, что уже произведено, но еще не потреблено. Это — отчужденный труд, накопленный труд, зачаток капитала. Труд обретает свойство отчуждения от трудящегося; это абстрактное свойство само по себе вызревает в системе общественных отношений и отражается в форме конкретного — в форме принудительного труда.
Но для обмена необходимо, чтобы разные товары были сопоставимы: имели что-то общее, кроме разного, что-то отвлеченное от конкретного характера их потребительной стоимости, выражающей конкретность затраченного на них труда. Это общее, это объем вложенного труда, есть абстрактный аспект труда — его свойство быть сопоставимым в разных товарах, в разном конкретном, отчужденных от разных производителей. Сам труд от этого еще не меняется; но развитие общественных отношений приводит к тому, что абстрактное свойство труда как меры товара — стоимости — восходит до конкретной формы общественных отношений, вызревая в виде денег. Таким образом абстрактность, универсальность труда, этот его аспект сопоставимости, воплощается в фактически абстрактном труде — отчуждении жизненных сил и времени работника, его рабочей силы, в обмен на доступ к потреблению. Фактически абстрактный труд обретает свойство полной независимости от цели и места применения, от личности конкретного работника, становится универсально сравнимым и заменимым — коммодитизированным, как сказали бы экономисты.
Но в этом процессе каждое свойство имеет диалектическую пару, обратную сторону: конкретность труда рождает его совместность, органическую принадлежность технологии; отчужденность труда рождает его общественный характер, принадлежность всему обществу; абстрактность труда как производство независимо от смысла рождает всеобщий труд как производство смысла. Чем дальше мы движемся, тем ближе разные концы: все выше специализация — все сложнее технология; все сильнее экономическая зависимость работника от доступа к работе — все больше неотчуждаемых от общества продуктов труда, все более явной становится его общественный характер; все проще абстрактный труд — все выше роль лежащего за ним смысла. Куда все движется?
Разные аспекты труда проявляются в разной степени и в разной форме в зависимости от уровня развития общества. В первобытном обществе прибавочный продукт еще мал, отчуждать его практически невозможно — ведущей ролью труда является его конкретность, и основой развития общественных отношений — кооперация.
По мере роста прибавочного продукта основным источником повышения дополнительной прибавочной стоимости является доступ к природным ресурсам — к земле; открывается простор для форм отчуждения, ведущей ролью труда становится его принудительность, и основой развития общественных отношений — присвоение, прежде всего по отношению к земле.
Постепенное исчерпание природных ресурсов как роста «передает эстафету» средствам производства как инструменту интенсификации эксплуатации этих ресурсов. А это — уже накопленный труд в чистом виде; поэтому на первое место выходит абстрактность труда, его универсальность, вкупе с отчуждением способная накапливаться, и соответствующая его максимальному росту форма отношений — капитал.
Капитал позволяет заменять человека природными ресурсами: сначала его силу энергией природы, потом грубые движения, и дальше — к самому простому, рутинному труду, от механизации к автоматизации. Фактически абстрактный труд уже не является двигателем прогресса. Прогресс постепенно «упрощает» отдельные области труда, а автоматизация заставляет их «выбыть». Следующий этап — это интенсификация интенсификации, его двигатель — особый труд, продукт которого неистощим, это — знания, технология, а в самом широком значении — смыслы, то есть культура. Какие свойства труда играют тут первую роль?
Производство смыслов, культуры — это особая форма труда. Он не бывает узко специализированным; производство культуры требует всестороннего развития — и вширь, и вглубь — для черпания идей и их сочетаний. Он не бывает отчужденным — его продукт не оторвать от творца; его присвоение не носит исключительного характера; он плохо производится в условиях принуждения. Он не бывает бессмысленным и абстрактным — он всегда носит след личности создателя, он являет собой уникальный результат потребленной и преобразованной конкретным человеком части всей культуры. Это — всеобщий труд; это труд, который меняет все общество целиком; он прямо противоположен труду фактически абстрактному. Это даже не труд — он не отделен от процесса потребления культуры, он сам являет собой наивысшую форму такого потребления.
Для этого труда нужны специфические условия, которые определяют то, как будет выглядеть этот труд в будущем. Они определяются характером этого труда: полностью осмысленный, персонализированный, творческий, опирающийся на все общество и ориентированный на все общество.
Ориентация на все общество.
Всеобщий труд — это не производство отдельных благ, это деятельность по изменению культуры, человечества в целом. Это значит, что эффективный всеобщий труд может быть ориентирован только на человечество целиком, как систему, как единый организм. У этого труда есть понятное предназначение, и это предназначение намного превосходит продукт деятельности одного человека.
Именно поэтому этот труд может выполняться только осмысленно, только с полным осознанием места трудящегося в процессе всей деятельности человечества. Всеобщий труд не может выполняться «винтиком в системе». Это значит, что каждый должен понимать свое место в общем движении, «строить храм» — ведь его труд уникален и свободен, он не регламентирован и не алгоритмизирован, а значит, без этого понимания он не сможет выполнять свое дело.
Творческий характер.
Всеобщий труд — это создание смысла, это значит — привнесение чего-то нового, чего еще не было. Это не просто создание новой информации, новых знаний; это расширение границ, наделение человечества новыми качествами, это добавление чего-то к уже накопленному человечеством, его увеличение. Первооткрыватели, изобретатели, писатели, лидеры, предприниматели, ученые — все они создают что-то, чего не было.
Творчество по своей сути всегда является рисковой затратой ресурсов. Информация как свершившийся выбор подразумевает наличие альтернатив, которые не состоялись. Любой всеобщий труд полон эксперимента, сопряжен с растратой ресурсов на риски — на опыты, на экспедиции, на новые и новые попытки.
Для такого творческого труда обязательно требуются ошибки, то есть обязательно требуются допустимые — даже желательные — потери ресурсов. Это значит, что для реализации творческого труда общество должно эти ресурсы выделить и предоставить: в формате лабораторий свободного доступа, в формате «кредита доверия» на общественно-полезные ресурсы, в формате венчурных инвестиций, в формате безусловного экономического обеспечения бесплодных периодов творческой деятельности.
Субъективность, персонализированность.
Всеобщий труд не сводим просто к производству информации. Перебрать варианты, чтобы найти верный ответ, может и компьютер. Всеобщий труд создает человеческий смысл, и поэтому он выполняется именно человеком. Во всеобщем труде нельзя заменить человека компьютером, просто потому что для того, чтобы создать человеческий смысл необходимо воспринимать задачу глазами человека, его человеческим жизненным опытом. Искусственному интеллекту для решения человеческих задач придется стать человеком — обрести этот жизненный опыт, понять человека, стать его абсолютным отражением, то есть, в итоге, самому стать человеком.
Но нельзя стать абстрактным человеком — не имея своего личного, уникального жизненного опыта, нельзя ничего добавить к потребленному, нельзя преобразовать его, обогатить. В этом творческая действительность всеобщего труда — он всегда несет отпечаток личности создателя.
Это значит, что уникальность личности, ее жизненного пути становится основной производительной силой коммунизма. Это — то, что принципиально не может быть удалено из деятельности человечества, не может быть автоматизировано, потому что именно это и определяет эту деятельность как деятельность именно человечества.
Неразрывное образование.
Итак, всеобщий труд — это человек, который при помощи своей уникальной личности обогащает все человечество. Для того, чтобы это было возможно, необходимо, чтобы этот человек стоял на плечах этого человечества и всего того, что уже есть — на плечах всей культуры. Только тогда он будет человеком, он сможет создать что-то, двигающее человечество за рамки культуры. Он должен усвоить и субъективно переработать эту культуру, и продукт его труда должен составлять органическую, уникальную часть новой культуры.
Это значит, что человеку должно быть открыто потребление культуры. Без этого он не станет ни человеком, ни творцом. У него должно быть время на обогащение себя, на впитывание уже созданного человечеством, на его рекомбинацию, анализ и синтез, и у него должен быть доступ к этой культуре. И этот доступ — не просто разрешение, даже не просто физическая возможность, это еще и возможность субъективная. Нельзя прочесть всю литературу, нельзя пообщаться со всеми людьми, нельзя прочитать все научные статьи.
Культура должна иметь «интерфейсы» для потребления человеком; этим интерфейсом в своем потенциале и является то убогое явление, которое мы называем образованием. Именно образование и есть инструмент субъективизации культуры — именно поэтому оно должно стать неразрывной, органической, непрерывной частью продуктивной жизни человека. Ведь фактически активное (создающее) потребление культуры становится неотделимой частью основного производственного процесса, производительной деятельности человека. Граница между образованием как потреблением культуры и трудовой деятельностью как ее производством, проявившаяся в наиболее явной форме на капиталистическом этапе отчуждения труда от потребления вообще, смывается. Но подробнее об этом я писал подробнее в материале про образование 2.0.
Деспециализация.
Так как человек должен вести осмысленную деятельность как часть общества в целом, он должен потреблять и культуру в целом. А это значит, что он не может быть узкоспециализированным специалистом — он должен широкий кругозор, он должен быть универсалистом; это даст ему системность взгляда и одновременно творческую подпитку за счет пересечения смыслов, позволяет обрести причастность к целому. Но в то же время для продвижения человечества в отдельном направлении он должен иметь глубочайшее проникновение в этом направлении, должен быть свободен дойти до края человечества и продвинуться дальше.
Труд перестает замыкаться на одной функции; он «пускает корни» в смежные области, ищет междисциплинарные гомоморфные модели; подпитывается от столкновения разнородного опыта, требует от человека всяческого расширения фокуса своего внимания, сферы применения своего труда, требует брать больше ответственности, менять деятельность. Но в каждой области для продуктивной деятельности человеку требуется добраться «до границы», не повторяя всего векового пути предшественников с их ошибками и тупиками на собственном опыте — на что, при накопленных достижениях человечества, уже не хватает даже целой человеческой жизни.
Интеграция.
Это возможно, только если он будет частью органического целого, частью культуры, а не отражением сразу всей культуры. Это значит, что он должен стоять «на плечах гигантов». Но такими гигантами не могут быть отдельные люди; культура — это то, что существует «над» людьми, носителем чего является человечество в целом. Это значит — объединение всех результатов труда на всеобщем уровне в единое целое, это значит — особые производительные силы, как производственные отношения, так и средства производства.
С технической стороны — это единые информационные поля, над которым трудятся миллионы людей, каждый черпая из них и добавляя что-то к целому. Это википедии, всемирные библиотеки, это системы научных знаний, это всеобщие репозитарии идей, информации и знаний, это глобальные модели. Это единое смысловое поле — интеграция дискурсов, языков, парадигм. Это производственный комплекс, единый промышленный комбинат. Это освоенная территория обитания человечества, ее ресурсный источник и пространственный поставщик. В любой сфере это единый проект, над разными частями которого работают разные люди.
С социальной стороны — это социальные сети, профессиональные взаимосвязи между людьми, позволяющие обмениваться не только объективным, но и субъективным опытом. Это экспертные сообщества и трудовые коллективы, которые структурируют социальные взаимодействия на макро- и микроуровнях, которые управляют в чистой форме этого понятия— обеспечивают рассеивание, концентрацию и фильтрацию информации в нужных точках и организуют деятельность, структурные формы которых обеспечивают социальный интерфейс, включение единичной личности во все человечеству.
Профессиональные сообщества, экспертные коллективы, вооруженные единым инструментарием — это не просто средства интеграции производственного процесса. Производимый человеком смысл по своей сути субъективен, несет отпечаток несовершенства его личности, и чтобы стать достоянием общества, он должен пройти объективизацию. Единственное средство объективизации смысла обществом — это его воспроизводимость и сочетаемость; для этого он должен быть многократно потреблен, переработан и оценен другими людьми. В этом процессе в нем будут «отсечены» некоторые субъективные части, оказавшиеся неподлежащими объективизации — личные искажения, ошибки, несовместимые элементы, повторения прошлого; но суть, то важное новое субъективное, что было добавлено творцом, останется и вольется в общую культуру, будучи увековечено в ней и сохранив на себе отпечаток уникальной личности творца в истории человечества.
При этом, безусловно, воздействие этих людей на объективизацию смысл не может быть однородным, должно иметь свою структуру. Этот процесс объективизации имеет разные формы — например, в науке это система открытых публикаций, принципы воспроизводимости и peer review — экспертной оценки работ; в искусстве — институт критиков и читательской популярности; в первооткрывательстве — картографирование и повторение пути первопроходцев. Но в целом он всегда имеет две компоненты: во-первых, это технические средства интеграции результата в общемировое достояние; во-вторых, структурированная оценка экспертным сообществом и неструктурированная оценка обществом вообще. В сумме эти два фактора — социальный и технический — составляют в каждой области свой инструментарий всеобщего труда, который позволяет перейти от фрагментарности субъективного к целостности, объективизировать его на уровне человечества.
Обогащение через субъективизацию.
Социально-биологический человек. Внутренняя мотивация.
Человек реализует внешние требования теми внутренними инструментами, которыми он обладает. Наше биологическое устройство таково, каким оно было создано эволюцией на протяжении миллионов лет. Наш мозг действует вполне определенным образом: мы нуждаемся в обществе, в устойчивых социальных связях, в признании наших действий, в чувстве защищенности и заботы, в доверительных отношениях, в испытании своих сил и победах над собой. Нам нужны «свобода, равенство и братство»: автономия, справедливость и товарищество, то есть проявление доверия к нашей способности самостоятельно принимать правильные решения (окситоциновый контур), достоверная обратная связь о правильности наших действий (дофаминовый контур), защита, внимание и поддержка от окружающих (эндоопиоидный контур).
Эти механизмы как ограничения «снизу» при движении к всеобщему труду как ограничительном условии «сверху» задают определенную картину построения системы мотивации на индивидуальном уровне. Творческий характер этого труда определяет форму системы мотивации и ее ограничения — допустимы только те методы и формы мотивации, которые будут поддерживать ее внутренний источник; в терминах Пинка это, прежде всего методы, мотивации 3.0.
Автономия.
Любой труд, где не требуется совершать самостоятельный выбор, можно свести к фактически абстрактному и со временем автоматизировать. Человек должен заниматься только тем трудом, который без него невозможен — то есть тем, где требуется участие человека с его уникальной личностью, где он как человек может сделать то, что больше никто и ничто не сможет.
Поэтому на первом месте стоит автономия — свобода самостоятельного определения задач, выбора инструментов и методов решения. Без автономии нет творчества; без творчества нельзя создать ничего нового. Автономия означает возможность привнести в свою деятельность что-то личное, но одновременно автономия означает, что практически исчезает возможность полного внешнего контроля над содержанием деятельности человека. На уровне отдельного исполнителя это означает доверие к его профессионализму, отсутствие прямого вмешательства в его работу.
Целеориентированность.
Самостоятельная постановка и решение задач могут быть продуктивными только в условиях ясности и прозрачности целей. Человек должен понимать предназначение своей работы, ее роль в обществе, ее цели в структуре общественных целей, осознавать ту пользу, которую приносит. Если направление движения понятно, тогда он сможет двигаться самостоятельно.
Для этого сеть целей деятельности должна быть выявлена, отражена в понятном виде, доступном каждому; фактически, она должна быть создана при участии каждого. При этом карта целей не может быть ни локальной, ни только глобальной: она должна связывать деятельность конкретного человека с работой всего человечества через ясную цепочку, иерархию целей, то есть обеспечивать увязанную картину систем целей всех уровней.
Тогда он без принуждения будет самостоятельно ставить себе такие задачи и выбирать такие инструменты, которые будут гармонировать с общими целями и с деятельность других людей. Именно прозрачная целеориентированность позволяет реализовать автономию в полной мере.
Именно для понимания целей формулируются такие вещи, как миссия отдельной организации, описывающая ее предназначение — место в структуре вышестоящих целей общества. Но мало цели сформулировать; чтобы их понимать, работникам требуются знания, выходящие за пределы их собственной деятельности. В общем смысле это должны быть широкие знания об устройстве общества, а также знания о самих принципах взаимодействия систем.
Для капиталистической эпохи такими знаниями, по природе связей организации и общества, являются финансовая и бухгалтерская информация — она позволяет понять, как деятельность внутри фирмы связана с ее успешностью в окружающем мире. Организации, которые хотят достичь вовлечения работников в работу компании, организуют для них обучения и открывают всю финансовую информацию, обеспечивая режим максимальной информационной прозрачности — без этого у работников не будет обратной связи об успешности движения к установленным целям.
Обратная связь.
Движение даже в известном направлении может быть затруднено, если нельзя отследить, где ты находишься и какова твоя скорость. Для самостоятельного движения человеку необходима качественная обратная связь: он должен иметь возможность отследить, приближается он к цели или удаляется от нее. Иначе его движение будет производиться вслепую и будет оторвано от смысла.
Это значит, что ему нужна прозрачная система информирования, оценки результатов. Она должна давать ответ с минимальной задержкой. Если творчество — это череда попыток, тогда для успешного творчества необходимо точно знать, какие попытки закончились успешно, а какие— нет, чтобы корректировать свой курс. Система обратной связи должна быть понятной, наглядной, разделяемой всеми — тогда она даст человеку ту ясную информацию о его продвижении, в которой он нуждается.
Хорошим образцом системы обратной связи являются приемы геймификации — раздробление больших задач на маленькие этапы; явное мгновенное подтверждение успехов и неудач; наглядные диаграммы исторической ретроспективы приближения к цели с прогнозом. Но здесь необходимо отделять обратную связь — информацию — от прямого вознаграждения.
Вознаграждение.
Авторы индустриального периода пишут о необходимости увязки системы обратной связи с системой вознаграждений. Это значит, что критериям оценки должна соответствовать соответствующие системы оплаты или премий. Для этого есть объективная необходимость — если труд человека принудителен, отчужден от него; тогда его личные цели включают избегание труда. В этом случае система вознаграждения выступает интегратором системы личных целей индивида в систему экономических целей организации (и, соответственно, общества) в условиях, когда полноценная автономия невозможна. Вознаграждение становится одновременно и системой оценки труда, социально значимым признанием, стимулом.
Но для творческого труда, где работник сам ставит себе задачи, сам участвует в формировании критериев оценки своей деятельности, это и не нужно, и невозможно. Вознаграждение по принципу «если-то» убивает мотивацию в творческом труде, приводит к замещению внутренней мотивации на внешнюю. Если цели деятельности где-то противоречат интересам работника, где-то ему непонятны или неизвестны, требуется контроль, принуждение, ограничение автономии — вплоть до полной алгоритмизации труда. Таким образом, система, построенная на отчужденном труде, воспроизводит сама себя.
Конечно, человеку необходима обратная связь об успешности его деятельности. В условиях, когда работник выполняет работу, цели которой ему понятны и им разделяются, сам успех становится вознаграждением — работник не просто получает социальное одобрение извне, он находит его в том образе общества, который отражается у него в голове в виде его собственной системы ценностей.
Если система мотивации работника построена на этом внутреннем отражении, то внешние дополнения — вознаграждения, похвалы — нужны только для подкрепления связи этого внутреннего отражения с реальностью.
Но если понимания связи своего труда с глобальными целями нет, если такое внутреннее отражение общества не выстроено, не находит подкрепления или у человека нет ощущения доверия с его стороны, то внешние подкрепления начинают замещать внутреннюю систему. Самостоятельная творческая деятельность превращается в труд ради этих внешних вознаграждений — отсутствие которых воспринимается как наказание, появляется зависимость, неуверенность, отчуждение.
Поэтому системы прямой мотивации для всеобщего труда недопустимы. А если нет систем вознаграждения по труду, то их не должны замещать системы запугивания.
Безопасность.
Чувство полной безопасности и ощущение заботы активизирует эндоопиодиный контур, приводит к расслабленности, не стимулирует к труду. Однако постоянный стресс, наоборот, разрушает организм, заставляет концентрироваться на опасностях, а не на возможностях, мешает принимать на себя ответственность и рисковать.
Основой действительно свободного труда может быть только добровольность. Это значит — никакого экономического принуждения. На экономическом уровне человек должен иметь достаточные гарантии, чтобы о них не беспокоиться — и выбирать себе труд по призванию.
Однако чувство безопасности — это больше, чем просто экономические гарантии. Это гарантии психологические. Человек должен трудиться в комфортных для себя условиях (да и в каких еще условиях возможен добровольный труд?). И здесь на первый план выступают условия социальные.
Человеку нужна дружеская, деловая атмосфера: работа на общее дело, готовность помочь, участие. А с учетом того, что каждый человек уникален — внимательность от окружающих, уважение личного пространства, высокая оценка индивидуальности.
В доиндустриальную эпоху для этого почти не было возможности: в условиях отсутствия согласованного понимания целей и своего места в обществе для эффективного взаимодействия требовалось принуждение к общественно-совместимому поведению, которое производилось путем культурной унификации норм через традиции, институты, социальные нормы. Все они как системы с низким уровнем разнообразия действовали через «идеальный образ», то есть подавляли индивидуальность, сводя поведение «к среднему».
Экономика стала некоторой формой согласования интересов отдельных людей. Согласованность отдельных целей через рынок, через систему экономических институтов позволил «освободить» от гнета традиционного контроля часть жизни работника. В результате в индустриальном мире такое принуждение ослабло, социальные нормы смягчились, появилось право на личную жизнь. Культурный контроль был вытеснен принуждением правовым и экономическим.
Это привело к росту индивидуализации, к атомизации общества. Но в условиях сохранившегося экономического противоречия личных и общественных целей это приводит только к усилению хаоса, произвола, с которым не может бороться правовая система. Объективная экономическая потребность развития индивидуальности породила спрос на «толерантность», на суррогат действительного взаимоуважения. В результате общество разрывается, пытаясь сделать невозможное — привить всем единый коллективный стандарт уважения к индивидуальности.
Только в условиях экономической безопасности, согласованности разделяемых общих целей, добровольности труда и соблюдения автономии каждого действительное уважение к индивидуальности становится экономически обусловленной естественной частью отношений, которая позволяет одновременно развивать индивидуальность — и строить надежные социальные связи.
Бригадность.
Прочные социальные связи — такая же биологическая необходимость, как еда и сон. Человеку необходимо иметь связь с другими, но круг этих людей может быть ограничен. Для эффективной творческой деятельности требуются социальные контакты — они становятся источниками новых идей, способствуют формированию новых смыслов. «Коллективный разум» группы справляется с творческими задачами лучше, чем мозг одиночки. А эффективная работы группы должна строиться на базе единого дискурса, всеми разделенного информационного набора, взаимного доверия и понимания — без устойчивых отношений необходимость строить их каждый раз заново приведет к слишком высоким транзакционным издержкам.
Работа в коллективе — естественное состояние человека. Этот коллектив имеет вполне ограниченный размер и свою собственную структуру. Коллектив должен иметь объединяющий фактор — общие задачи, единые системы оценки, сильную взаимозависимость труда отдельных участников, свой уровень автономии. Такой трудовой коллектив, отвечающий за единую задачу, формирует ячейку экономической деятельности — бригаду. А в условиях творческого труда отдельный работник в бригаде не «растворяется», а, наоборот, находит усиление своей индивидуальности. При этом он приобретает поддержку и взаимовыручку, которые формируют положительный моральный климат — нормальные человеческие отношения, соответствующие нашему биологическому детерминанту.
Бригада как устойчивый коллектив является не только организационной единицей, но и социальной. Она представляет для человека «микрообщество» — персональное отражение более глобальных, всеобщих связей в обществе. Через коллектив то, что важно для общества в целом, то есть нечто абстрактное, воплощается в устойчивых связях с конкретными людьми, и таким образом становится значимым для индивида. Коллектив формирует из человека действительно социальную личность; без этого ретранслятора человек не может естественно усвоить нормы всеобщей социальной культуры — они остаются для него далекими и теоретическими. Коллектив постоянно воспроизводит их в своих микроотношениях, и таким образом делает их реальными и ощутимыми для каждого члена. Именно на взаимной ответственности внутри коллектива строится понимание — даже, я бы сказал, внутреннее ощущение — взаимозависимости всего общества.
Мастерство.
Если коллектив отвечает за решение задач, то отдельные индивиды выступают инструментами этого коллектива. Чем лучше работает каждый, тем ближе к успеху все. А это значит, что каждый должен работать на «пределе мощности» — на своем максимальном уровне, постоянно решая задачи на грани своих способностей. Это постоянное преодоление себя открывает для человека новое состояние побед над собой, новых вызовов, постоянного роста мастерства.
Не секрет, что мастерство достигается только огромным трудом. Спасибо Чиксентмихайи, теперь мы знаем, что совершать этот труд можно и нужно с удовольствием — в условиях высокой концентрации, при наличии обратной связи, самостоятельно решая задачи с ясными целями возрастающей сложности на грани своих способностей. Если организовать трудовой процесс в соответствии с этими условиями, это само по себе гарантирует сразу два результата — постоянное развитие и максимальную производительность, причем в комфортном для работника состоянии потока, когда его энергия не убывает, а возрастает.
И здесь мы снова видим, что мастерство, «встроенное» в труд — это еще и продолжение системы образования. Образование приобретает действительно непрерывный характер; фактически исчезает граница между образованием как обучением труду и самим трудом — всегда выполняя общественно-полезные задачи на грани своих способностей, человек одновременно и учится, и занимается производительной деятельностью с максимально возможной для своих способностей отдачей.
Организационная кибернетика. Децентрализованная гетерархия.
Теперь, когда понятны изменения в содержании труда и изменения в условиях труда, необходимо вернуться к вопросу организации труда. Без этого, без правильной организации, невозможно реализовать ни первое, ни второе.
Например, иерархическая система управления всегда стремится к централизации и к стягиванию полномочий «наверх». Это приводит к перегрузке верхних эшелонов управления, но что хуже, это подрывает автономию нижних эшелонов. Чем больше правил и инструкций спускается сверху, тем меньше оказывается возможность нижних «этажей» реагировать на изменения в окружающей среде, и тем чаще случаются «провалы». Борьба с провалами реализуется через формирование новых правил и инструкций… Этот процесс подробно разобран с кибернетической точки зрения Стаффордом Биром в его статье «World in torment».
Централизация власти в иерархической структуре.
Иерархическая бюрократия — не единственный способ организации системы. Такие корифеи менеджмента, как, например, Рассел Акофф, активно изучали практику применения в организациях институтов координации полностью независимого принятия решений — например, рынков. Внутренние рынки работают и внутри компаний; однако самостоятельность агентов всегда подразумевает систему взаимных сдержек, которая реализуется через конкуренцию. Конкуренция всегда влечет дополнительные транзакционные издержки: в них входят как потери на «военные действия», которые погашают друг друга, от информационной непрозрачности, от регулирования сговоров, то есть кооперации, даже если она выгодна — при кооперации рушатся механизмы «авторегулирования» рынков, работающие, если каждый слишком слаб, чтобы влиять на правила.
Но, что самое главное, если начинают конкурировать части одной целой системы, то возникает «центробежная» сила — система стремиться распасться, нарушается ее согласованная работа, пропадает синергия. Мы уже наблюдали этот процесс в СССР после массовой «кооперативизации» в 87 году — введения системы конкуренции самостоятельных, частных интересов.
Децентрализация
Более тридцати лет посвятил проблеме централизации и децентрализации систем управления Томас Малоун. В своей книге «Труд в новом столетии» он приводит примеры использования разнообразных системы децентрализации принятия решений: нежестких иерархий, демократий, внутренних рынков и бирж опционов… По результатам анализа он делает следующее наблюдение: по мере снижения стоимости доступа к удаленной информации системы стремятся от независимого поведения к централизации, а при ее дальнейшем снижении — к децентрализации.
Эволюция организационных структур.
По Малоуну децентрализация отличается от самостоятельного принятия решений. При самостоятельном принятии решений действия участников не согласованы, каждый действует в своих интересах, а стихийные силы конкуренции двигают систему в направлении общего прогресса. При централизации решения системного характера принимаются за всю систему в едином центре, согласовывая задачи частей между собой, а части системы их исполняют. При децентрализации каждый участник принимает решения самостоятельно, но на основе общедоступной информации, поэтому его решения согласуются с решениями других участников.
Томас Малоун выводит два основных фактора, определяющих оптимальный уровень децентрализации. Первым является соотношение удельных издержек на доступ к информации и ее потенциальная ценность. Вторым он называет «естественное стремление людей к свободе». Но чего Малоун не учитывает в составе определяющих централизацию факторов, так это конфликта частных и общих интересов. Если частные интересы противоречат интересам целого, то даже при доступности полной информации частные задачи будут противоречить целям системы, и потребуется принуждение — либо явная, в форме централизации, либо скрытая, например, через институты конкуренции.
Предпочтительные структуры принятия решений для разных типов решений
Перечисленные выше факторы — ясность и согласованность целей, информационная прозрачность, внутренняя заинтересованность — наилучшим образом соответствуют децентрализованной системе управления. И, наоборот, без децентрализованной системы управления недостижимы ни личная, ни групповая автономия.
Коллективное принятие решений.
Когда заходит речь о построении децентрализованной системы управления, проблемы не ограничиваются стоимостью и техническими возможностями доступа к информации. Гораздо более важным и сложным вопросом является переработка этой информации — задача совместного, согласованного принятия решений.
Человек может потреблять ограниченное количество информации в один временной период; поддерживать ограниченное количество связей; решать задачи ограниченной сложности. Чем больше людей вовлечено в решение задачи, тем сложнее обеспечить равномерное распространение информации — и тем сложнее достичь между ними согласия. Каждый человек имеет свою «картину мира»; по мере повышения числа задействованных лиц возрастают не только издержки на доступ к данным, растут транзакционные издержки на взаимодействие между ними. Причем речь идет не о простой «сумме предпочтений» — дело в принятии решения, то есть в качестве переработке информации, в полноте выстроенной картины, а не просто в компромиссе или усреднении экспертных мнений.
Это значит, что для эффективной работы децентрализованной системы необходима специальная организация процесса информационного обмена меду участниками и во времени. Иными словами, нужен протокол — правила, структурирующие распределение информации и информационный обмен, в целях оптимального распространения информации между участниками и принятия наилучшего решения.
Полный протокол можно условно разделить на три специальные части. Первая часть регулирует организацию труда, она «соединяет» конкретного работника с производительной деятельностью вообще. Вторая регулирует отношения структурных частей организации (в широком смысле — всего общества) между собой, то есть является протоколом организационного строительства. Третья относится к процессу выработки решений, который составляет ядро управления.
Три протокола организации.
Протокол организации труда.
Обмен информацией в процессе трудовой деятельности — основной ключ к построению эффективной системы вовлечения, то есть совместного рабочего процесса, основанного на внутренней мотивации сотрудников. Без качественного информационного обеспечения каждого сотрудника недостижимы ни согласованность целей, ни обратная связь, ни осмысленность труда, а без них невозможна настоящая автономия работника.
В качестве единицы организации труда может выступать первичный трудовой коллектив — бригада. Устойчивые связи, ограниченный состав, соответствующий способности человека поддерживать личные отношения позволяют существенно экономить на «стартовых» издержках по построению платформы совместной деятельности. Размер бригады ограничен естественными рамками человеческого общения — в зависимости от наличия внутренней структуры (отдельных ячеек в составе бригады) размер общей ячейки первичной организации труда на основе личного общения может достигать 200 человек. Это значит, то на этом уровне проходит первая «изоляция» задачи: более крупные цели должны разделять на целостные, завершенные части, каждая из которых может быть поручена отдельной бригаде и имеет четкие, объективные критерии оценки достижения успеха.
Основной организации совместного труда является коллективная ответственность. Если у сотрудников нет общей задачи, их взаимодействие будет спонтанным и рассогласованным. Общая ответственность создает условия для того, чтобы обмен информацией стал необходимостью для каждого, а значит, стал взаимовыгоден. Общее дело — обязательный фундамент не только для взаимного информирования; в широком смысле он включает в себя и доверие, и взаимовыручку, и взаимное обучение.
На базе совместной ответственности вырастает «наделение полномочиями» — термин, введенный для обозначения привлечения к принятию решений каждого работника. В части организации работы это совместное принятие решений включает в себя такие момент, как определение задач, расстановка приоритетов, распределение ресурсов, выбор средств, планирование. Вовлечение каждого работника в процесс коллегиального планирования на равных правах не означает суммы мнений, а преследует другую цель.
Во-первых, коллегиальное принятие решений позволяет сформировать более качественную модель. Каждый работник обладает уникальными знаниями о своем участке работы, своим уникальным опытом. Совместное обсуждение приводит к тому, что знания каждого становятся общим достоянием, включаются в общую модель, что повышает качество итогового решения.
Во-вторых, результатом обсуждения является единое, согласованное между всеми участниками представление. Каждый ознакомлен с теми данными, на основании которых принимается решение, а значит, каждый имеет возможность прийти к тому же выводу для себя. Отдельный работник может быть не согласен с какими-то выводами, но он, по крайней мере, знает, что в своих рассуждениях опирается на общую для остальных участников информацию. Это значит, что повышается уровень взаимопонимания и доверия между людьми, согласованность их дальнейших самостоятельных действий.
В-третьих, принятие участия каждого в выработке решения приводит к тому, что решение становится продуктом, в производстве которого он тоже принял участие. Одно это снимает с коллективного решения характер принудительности по отношению к каждому отдельному участнику коллектива. Это решение становится «собственностью» работника, что повышает его мотивацию и предотвращает оппортунистическое поведение при его реализации.
После принятия решения следует этап реализации, на котором требуется особое информационное сопровождение — система обратной связи. Для этого задачи должны быть разбиты на измеримые этапы; информация о ходе выполнения должна быть представлена общедоступно и наглядно; любые значимые изменения должны незамедлительно распространяться между всеми участниками процесса. Мало того, чтобы каждый знал, как продвигается дело или какие есть проблемы, надо еще, чтобы он был уверен, что и все другие знают об этом, что это не его личная беда, что он не находится в изоляции.
Система коллективной поставки задач, планирования и отслеживания результата обеспечивает текущую организацию труда. Помимо этого группе необходима информационная система поддержки целостности группы, которая включает два элемента протокола — регуляция внутренних отношений и самодиагностика.
Так как бригада разнородна, состоит из уникальных людей, а ответственность она несет групповую, отношения между людьми требуют особой системы регулирования. При этом она не может опираться на внешнюю оценку индивидуальной деятельности — это породит конфликт частных и групповых интересов. Соответственно, единственной эффективной системой регулирования отношений внутри бригада может быть только сама бригада. Именно ее члены обладают наиболее полной информацией о конкретном вкладе каждого участника в общее дело, его потенциале и его отношениях в коллективе.
Регулирование отношений в коллективе включает два элемента. Во-первых, это формирование коллектива: решения о приеме и исключении членов, а также о распределении ролей и полномочий. Этот процесс должен происходить только коллегиально, на основе общего мнения бригады, он не может регулировать извне или авторитарно. Это дает коллективу определенную безопасность и автономию в вопросах самоопределения. Аналогично и управление своей внутренней структурой — лидерство, роли в команде — производится самой бригадой, хотя может опираться на внешний профессиональный опыт, привлеченный для этой цели извне.
Во-вторых, это индивидуальная обратная связь — фактически это трансдуктор оценки успешности бригады в оценку успешности каждого ее члена. Здесь работает естественная система взаимной оценки друг друга. Причем эта оценка должна быть разноплановая: это и информация о вкладе в общее дело, то есть качество работы, и отношения с бригадой как с целым, и информация о личных проблемных зонах — для регулирования личного развития. При этом внутренняя оценка не значит, что используется только внутренняя или субъективная информация: для оценки могут использоваться общедоступные фактические показатели и внешние данные, например, результаты профессионального тестирования; но эти данные могут использоваться в качестве дополнительной информации при формировании мнения участников бригады, а не применяться напрямую. Конечно, работник получает оценку не только в бригаде — он может получать оценку и в профессиональном сообществе, и в обществе вообще — но эти оценки уже не относятся к регулированию внутрибригадных отношений.
Самодиагностика — элемент управления групповой идентичностью. Воспринимая себя как целое, бригада выступает объектом и субъектом управления самим собой. Инструмент самодиагностики — системная рефлексия. Если постановка задач определяет то, чем и как бригада занимается, обратная связь регулирует успешность ее выполнения этих задач, то рефлексия фокусируется на успешности бригады в том, чтобы быть бригадой.
Протокол организации труда.
Рефлексия необходима на регулярной основе, это постоянно осмысление вопросов: Кто мы? Чем мы занимаемся? Насколько хорошо у нас получается этим заниматься? Справляемся ли мы с поставленными задачами? В чем наши характерные особенности? Какие у нас есть трудности? Куда нам развиваться? Как нас воспринимают другие? Субъектом рефлексии является сама бригада, но не как целое, а как набор индивидуальностей — формирование этих ответов происходит на базе восходящих информационных потоков, информации от отдельных участников к группе. Для этого каждый участник должен регулярно проводить рефлексию на индивидуальном уровне — как мне работается в бригаде? Что мешает? Каковы мои ожидания?
Рефлексия является важной составной частью рутинного протокола организации деятельности группы, она должна быть системно вписана в структуру ее деятельности — наравне с планированием, регулированием, взаимной оценкой.
Протокол структурной организации.
Бригада выступает первичной единицей производительной деятельности. Как и отдельный человек, она ограничена по составу и объему решаемых задач. Это значит, что более глобальные цели выполняются более крупными образованиями — организациями, которые в целом составляют все общество.
Как и отдельный человек внутри бригады, сама бригада является индивидуальностью. Поэтому, аналогично протоколу регулирования деятельности людей в бригаде, обществу необходим протокол структурирования и организации деятельности структурных элементов, минимальным из которых является бригада, а максимальным — все общество в целом.
Бригада как минимальная система организации совместной деятельности несет в зародыше все части этого протокола. Однако структурная организация осложняется двумя факторами. Во-первых, бригады мало организовать между собой; образования, полученные в результате организации, тоже будут ограничены по размеру, и поэтому потребуют организации. Это значит, что примеряемый протокол структурной организации должен определять уровни и границы уровней, то есть позволять вычислять структуру. Во-вторых, каждый человек способен представлять себя как личность; но бригада управляется коллективно, что значит, что информационное взаимодействие с другими бригадами будет усложнено: люди не могут продуктивно обработать такое количество отношений, транзакционные издержки съедят все полезное время.
На разных этапах развития общество решало задачу структурной организации по-разному, о чем как раз рассказывает Малоун. Отношения независимых групп регулировались стихийно, конкурентными рынками; необходимость регулирования взаимосвязанных групп вызвала к жизни организационные иерархии, в которых размер организационной единицы определен нормой управляемости человека, а ее интересы на каждом уровне персонифицируются в одном человеке — руководителе. Но если рынки не способны обслуживать сложные органические системы, где элементы не конкурируют, а кооперируются, то иерархия приводит к централизации, то есть сильно ограничивает использование человеческого потенциала на каждом уровне. Для децентрализованных систем ни первый, ни второй вариант в чистом виде не подходят, и тут я не согласен с Малоуном, который ищет решение только как выбор среди уже имеющихся, появившихся стихийно.
Научно подошел к вопросу построения протокола структурной организации на сознательном уровне Стаффорд Бир. Он дал руководителю определение кибернетического инженера — т.е. сознательного разработчика структуры организации и протокола ее деятельности. Этот протокол был выведен им на базе объективных, кибернетических законов систем управления, а основой для него послужил инсайт при анализе образованных эволюцией биологических систем управления сложным организмом.
Протокол Стаффорда Бира называется Viable System Model (VSM) — Модель Жизнеспособной Системы. Весь протокол изложить здесь, к сожалению, возможности нет. Но я озвучу ключевые моменты, которые определяют системообразующие черты децентрализованной организации.
Во-первых, по протоколу Бира, каждая организация, каждая система, должна быть жизнеспособной системой. На нижнем уровне мы видим человека — безусловно, жизнеспособную систему; на верхнем — человечество целиком, также систему, нуждающуюся в жизнеспособности. Жизнеспособность, конечно, имеет относительный характер: чтобы быть жизнеспособной, система должен быть способна поддерживать самостоятельное существование в определенном окружении; само это окружение есть, конечно, продукт действия других систем, и поэтому никакая система не может быть полностью независимой.
Во-вторых, жизнеспособная система имеет иерархическую структуру: каждая жизнеспособная система является частью жизнеспособной системы, и составляющие ее элементы являются жизнеспособными системами. Таким образом, протокол Бира, действующий для любого одного уровня, автоматически применим для любого другого уровня, т.е. он рекурсивен.
В-третьих, иерархия систем имеет характер не вертикали власти, а структуры целей. Иными словами, каждая система определяется ее назначением — по тому, какую производительную деятельность она выполняет. Соответственно иерархия организационных уровней отражает не подчиненность уровней, а вложенность и зависимость целей и задач этих уровней. То есть по протоколу Бира разные уровни иерархии равноценны, но выполняют разные задачи. Так как каждый уровень выполняет свою задачу, этим достигается их автономия, а следовательно, децентрализация всей системы.
Иными словами, структурный элемент системы «цех» не является подчиненным структурного элемента «предприятие». Их отношения не подчинены друг другу: предприятие (в состав которого входит цех) не вмешивается в работу цеха, а цех — в управление предприятием. Их отношения регулируются отношениями выполняемых ими задач: предприятие решает другую задачу, нежели цех, а их задачи взаимосвязаны между собой логически, что и определяет их отношения между собой — партнерство на уровне этой самой логической зависимости задач. Взаимодействие и обмен информацией осуществляется на основе того принципа, что наилучшее выполнение свой задачи цехом является залогом наилучшего выполнения своей задачи предприятием, и vice versa.
На уровне отдельно взятой системы Бир выделяет два логических уровня управления деятельностью именно этой системы. Первый уровень — это система один, набор элементов, совокупная деятельность которых непосредственно составляет деятельность самой системы, ее назначение. Второй уровень — это метасистема, задачей которой является обеспечение целостности и согласованности работы элементов системы как единого целого. Именно эта метасистема является «управляющим органом» системы в том отношении, что она вносит ограничения на автономию отдельных элементов, но эти ограничения не относятся к содержанию их деятельности — они касаются исключительно задачи объединения этих элементов в согласованную систему.
Сама деятельность метасистемы представляет собой не столько органы, сколько информационные протоколы. В задачи метасистемы входят устранение колебаний между элементами; поддержание гомеостаза; распределение ресурсов между элементами (в том числе перераспределение опыта и знаний) с целью оптимизации совокупной эффективности; моделирование внешней среды, прогнозирование и стратегическое планирование развития системы; поддержание системной идентичности, рефлексия ее цели, регулирование соотношения гомеостаза и развития, алертность к внутренним сбоям и интеграция системы в систему следующего уровня.
Бир многократно подчеркивает, что вмешательство метасистемы в работу системы один допустимо исключительно для решения указанных задач и должно носить как можно менее жесткий и детальный характер: необходимо регулировать условия деятельности, а не управлять ее содержанием; разрабатывать политики или правила, а не давать конкретные указания; изменять культуру и обеспечивать общие ценности, а не осуществлять интервенцию в индивидуальное поведение с помощью власти. Чуть более подробно конкретные механизмы протокола управления информационным обменом в кооперативной системе я расписал в материале про кооперацию.
Что интересно, модель Бира не устраняет роли руководителя как личности, но отводит ему специфическое место. Во-первых, руководитель выступает конструктором, инженером организации, как я уже говорил. Но у него есть и вторая, не менее важная роль. Дело в том, что организация как система по своей природе динамична, изменчива, но в то же время жизнеспособна, т.е. сохраняет свою идентичность. Грань между изменчивостью и гомеостазом, уровень чувствительности к возмущениям может и должен в разных условиях различаться. В данном вопросе руководитель берет на себя интересную роль — он выступает гомоморфной моделью организации, проецирует на нее свою личность. Таким образом, он использует неаналитические инструменты мозга для эвристического поиска этого баланса.
Помимо кибернетической функции необходимо не забывать, что руководитель также выступает трансдуктором: он интерпретирует деятельность системы в человеческий смысл. В результате его собственная личность оказывается важным инструментом тонкой самонастройки системы; фактически, руководитель нуждается в постоянной самонастройке, рефлексии, сознательном управлении своей личностью как инструментом организационного управления. Это также свидетельствует о том, что труд руководителя имеет в основе всеобщее начало: он производит смысл деятельности системы, пропуская ее через отражение всей культуры общества в его собственной уникальной личности.
VSM Стаффорда Бира представляет собой уникальный практический инструмент построения и диагностики децентрализованной организации. Так как уровни в его модели имеют логическую природу, то в результате отношения этих уровней между собой представляют не иерархическую, а, скорее, гетерархическую структуру, в которой каждый узел решает задачи примерно равной сложности, но задачи имеют разную степень обобщения и логического порядка. Иными словами, общая сложность управления не концентрируется наверху, как в случае децентрализованной системы, а равномерно распределяется по всем уровням рекурсии, «впитывается» распределенными по ней микроцентрами принятия решений — людьми.
Протокол принятия решений.
Процесс принятия решений — ключевой вопрос организационного строительства. Деятельность любой организации состоит из постоянной серии решений, когда для решения постоянно возникающих задач требуется сформировать набор альтернатив и отсечь часть из них. Фактически принятие решений составляет глубинную природу деятельности как таковой.
С кибернетической точки зрения, принятие решения — процесс сугубо информационный. Набор альтернатив определяет исходную ситуацию как состояние неопределенности системы, точки информационного вакуума, возникшего спроса на информацию; сделанный выбор представляет собой процесс рождения этой новой информации. Качество принятого решения определяется информационными характеристиками: качеством исходных данных о доступных действиях, разнообразием альтернатив как комбинаций доступных действий, качеством модели поведения системы, позволяющей прогнозировать последствия выбранных действий. Ограничения на этот процесс накладывает пропускная способность информационных каналов и расчетная мощность того «компьютера», который производит моделирование.
Таким образом, для принятия наилучшего решения требуется добиться концентрации наиболее достоверной и релевантной информации, построить наиболее надежную модель поведения системы и провести моделирование. Достижение каждой из этих целей налагает свои требования на процесс информационного обеспечения.
Избыточность каналов связи. Пример.
Потоки исходной информации — это, прежде всего, требования к каналам передачи данных. Люди по отдельности — ненадежны, каждый может ошибаться, каждый имеет свою картину, основанную на фрагментарной информации, каждый пропускает информацию через фильтр своей субъективной интерпретации. Это значит, что одна и та же информация, попавшая к разным людям, уйдет от них в разном виде. Для того, чтобы достичь максимально достоверной информации в точке принятия решений, требуется создать надежную систему из ненадежных элементов. Этого можно достигнуть через избыточность каналов связи. На практике это означает, что любую информацию необходимо собирать из нескольких источников, причем желательно — с разных уровней. Коллективное принятие решений, где участвуют представители разных уровней организации, позволяет свести воедино сразу нескольких «картин действительности», так как участник коллектива невольно становится носителем некоторой картины, разделяемой другими участниками этого коллектива.
Разнообразие рассматриваемых альтернатив, то есть богатство выбора — это продукт рекомбинации доступных действий, то есть продуктов прошлых выборов. Чем больше задействовано разных индивидуальных моделей, чем больше конфликтующих подходов, тем больше будет «исходное разнообразие» — пространство для выбора. Именно для его увеличения применяются групповые техники вроде мозгового штурма: информация, доступная разным людям, циркулирует между ними, обогащая модель каждого и порождая новые комбинации, что и составляет творческий процесс, направленный на максимизацию исходного пространства выбора.
Качество итоговой модели во многом опирается на «мощность» инструмента моделирования, который задает скорость и глубину моделирования. Таким инструментом может выступать мозг конкретного человека, но его мощность всегда ограничена. Расширить возможности индивидуального мозга можно за счет внешнего усиления — например, компьютера, за счет внутреннего развития — например, образования в области теории систем, за счет объединения нескольких «мозгов» в распределенную сеть — коллективную систему принятия решений.
Необходимо понять, что принятие решения не является волевым актом, а является продуктом качества исходной информации и модели — волевой акт требуется только в том случае, если этой информации для совершения выбора недостаточно. В этом случае вся суть волевого акта является синонимом «внешней информационной подпитки» от генератора случайности.
Каков же размер коллективного органа принятия решений? Его размер ограничен способностью отдельного мозга обрабатывать разные потоки информации. Как известно, в оперативной памяти человека одновременно могут находиться 5-7 элементов; именно таков примерно размер той группы, в которой может стихийно происходить конструктивное обсуждение. Если людей больше, то количество связей выйдет за рамки способностей отдельного человека, и часть группы выпадет из активного участия в этом процессе.
Увеличить размер «коллективного органа» могут помочь специальные протоколы процессов принятия решений, которые структурируют и оптимизируют потоки информации, исходя из ограниченных возможностей любого отдельного участника. Такие технологии широко варьируются от самых простых, всем известных, вроде мозгового штурма, до более сложных, например, ОДИ Щедровцкого или Знаниевый реактор.
Иллюстрация знаниевого реактора: два такта работы.
Основной задачей протокола коллективного принятия решений является наиболее полное распределение информации каждого между всеми при сохранении специализированных блоков обработки этой информации. По своей природе коллективное принятие решений не может строиться на иерархической основе — информация сама по себе равноценна, значит, каждый участник является одинаково важным поставщиком такой информации. В этих условиях принятие решения не может быть построено путем простого суммирования отдельных мнений (например, голосов, как это делается при голосовании или в чуть более сложном варианте — на бирже), так как это всего лишь даст «набольший общий делитель» индивидуальных моделей участников, а не интегрирует их в одну целую. Поэтому требуется демократическая, гетерархическая система обсуждений, которая не подавляет разнообразие передаваемой между участниками информации, т.е. не сводит ее содержание просто к скалярной оценке.
В поисках такого протокола для больших групп Стаффорд Бир разработал прокол, который назвал «Team Syntegrity». Протокол организует творческое обсуждения одной общей темы в группе 30 человек, обладающим пересекающейся информацией. Такую группу Бир назвал «инфосетом». Структура работы этого протокола вкратце такова.
На первом этапе инфосет определяет отдельные вопросы, которые будут обсуждаться. Вопросы формируются в формате свободного общения: каждый может предложить вопрос, любой — включиться в обсуждение этого вопроса, и если в процессе обсуждения родится утверждение, под которым подпишутся пять или более желающих, оно включается в повестку инфосета.
После формирования первичного пула вопросов производится фильтрация и объединение. Из общего списка методами демократической приоритизации формируются 12 вопросов к обсуждению, разбитые по возможности на максимально антогонистичные или конфликтующие пары. После этого производится распределение участников обсуждения по группам обсуждения: каждый, в соответствии с расставленными в процессе фильтрации вопросов приоритетам, получает уникальную роль, согласно которой он входит в две группы обсуждающих вопросы как участник и еще в две — как критик.
После этого проводится три цикла обсуждения вопросов. Одновременному обсуждению в двух параллельных группах подлежат два «противоположных» вопроса. При этом на каждом обсуждении присутствуют пять участников и пять критиков. Десять оставшихся человек в этой время находятся в режиме неформального, свободного общения. Обсуждение длится от 30-45 минут, в результате каждого цикла обсуждающие формулируют согласованное на основе консенсуса решение по обсуждаемому вопросу: сначала проблему в одно предложение, потом утверждение в абзац, наконец, после третьего — резолюцию в страницу. Вся информация после каждого обсуждения собирается организаторами и вывешивается в общий доступ. По завершению всех трех циклов обсуждения проводится презентация каждой резолюции всему составу участников, а также рефлексия по поводу процесса обсуждения.
Инфосет. Каждая вершина – обсуждаемая тема; каждая грань – участник, принимает участие в обсуждении двух тем. Роль критика не изображена.
Суть предлагаемой системы состоит в том, что каждый участник занимает в обсуждении точно такое же положение, как и абсолютно другой, то есть система абсолютно симметрична и сумма коммуникационных расстояний от каждого участника до всех остальных одинакова. Это достигается за счет того, что у каждого есть возможность в процессе обсуждения того или оного вопроса пообщаться в одной группе с каждым другим участником, и это не считая неформального общения между своими обсуждениями. В результате система обеспечивает оптимальный коэффициент равномерного распределения информации (за три цикла обсуждения — до 98,9% по проведенным оценкам). Но что еще более важно, в системе образуются внутренние «напряжения», которые задают групповую динамику: «противоположность» тем тянут систему «на разрыв», а общение их участников в пересекающихся группах — «стягивает» систему, обеспечивая ей прочность и упругость.
Участники инфосета отмечают высокую степень вовлеченности и продуктивность работы. Протокол Team Syntegrity нацелен на обсуждение скорее стратегических, чем тактических вопросов — на проведение стратегических сессий, форсайтов, выработки общественных решений. Для полного цикла требуется существенное время — от трех до пяти выделенных дней, при этом работа проходит в достаточно интенсивном, напряженном ключе. Система в потенциале имеет рекурсивную масштабируемость — до гигасета, состоящего из 30 инфосетов, но на практике, как я понимаю, такой протокол еще ни разу не тестировался. Однако можно рассчитать, что полное население планеты составит инфосет седьмого порядка — что не имеет особого смысла, конечно, так как инфосет является инструментом тематическим, а значит, должен включать только определенную часть населения, которая заинтересована в этой теме.
Форма труда: краткие итоги
Краткие итоги этой части сведены в таблицу, разбитую на три аспекта. Как видно, между разными сторонами этого процесса — тесные взаимосвязи, формирующие единую, целостную систему. Это — те свойства организации трудовой деятельности, которые отвечают природе человека, законам кибернетики и грядущим изменениям в характере труда, требующегося обществу на наступающем этапе социально-экономического развития, в котором основной производительной силой станет всеобщий труд как производство смыслов, прямое осознанное творение культуры и самого человечества.
| Экономический | Социо-биологический | Организационно-кибернетический |
|---|---|---|
| Всеобщий труд | Внутренняя мотивация | Децентрализованная гетерархия |
| Наполненность смыслом, работа на все человечество, изменение мира к лучшему Творческий характер, ресурсы для ошибок Персональность, опора на индивидуальность, на личность человека Потребление культуры в широком смысле, постоянное образование Деспециализация одновременно с приближением к границам достижений человечества Общий технический и социальный инструментарий объективизации смыслов | Автономия, личная свобода в выборе средств Целеориентированность, понимание места в иерархии целей, для чего необходимо обучение языку других уровней системы Высокая прозрачность, открытость, общедоступность информации о движении к целям Добровольность труда, отсутствие систем прямого внешнего вознаграждения «если-то» и принуждения, опора на внутреннюю мотивацию Физическая, экономическая и психологическая безопасность, уважение к личности Коллективность труда, устойчивый трудовой микросоциум Мастерство, работа на пределе способностей, постоянный рост | Децентрализация — самостоятельность в принятии решений в условиях согласованности целей Коллегиальное принятие решений, делегирование, распределение решений по всем уровням, участие каждого в глобальных решениях Протокол организации труда: ограниченный коллектив, коллективная ответственность, совместная постановка задач, явная обратная связь, саморегулирование отношений, самодиагностика Протокол структурной организации: жизнеспособность, рекурсивность, логическая иерархия, автономия элементов, ограничение функций метасистемы, персонализация управления как самонастройка Протокол принятия решений: избыточность и сквозной характер каналов, усиление через обучение, компьютеризацию и распараллеливание, ограниченность блока коллективного обсуждения, равномерное распределение информации между участниками, гетерархия. |
Назад, в будущее.
Теперь наступило время для той части, ради которой все и затевалось. Не секрет, что формы будущего вызревают в настоящем; это значит, что уже сейчас у нас есть возможность в виде уникальных явлений наблюдать все те передовые формы, которые составят основу производственных отношений будущего.
Где их искать? Во-первых, в отраслях, где труд наиболее приближен к всеобщему — это передовые технологические отрасли, информационные технологии, образование и консультирование. Во-вторых, в историях отдельных пионеров организационных отношений, опередивших время. В-третьих, конечно, в нашем собственном прошлом — в стране, производственные отношения которой развивались на опережение материально-технической базы, где доиндустриальный коллективизм столкнулся с революционной деятельностью — высшей формой всеобщего труда — и постиндустриальной технологической экономикой, составляющей единый организм целой страны. Там не могла не родиться история будущего; нам лишь нужно оглянуться и узнать ее.
Я начну, пожалуй, с современного зарубежного опыта.
Джек Стэк. Большая игра в бизнес.
Эта книга, с которой случайно столкнулся первой, оказала на мой интерес к менеджменту, пожалуй, самое сильное влияние, и потому я уделю ей больше всего внимания. Она представила для меня весь вопрос организации деятельности с совершенно новой, неожиданной стороны. Но годы ушли на то, чтобы понять, что же стоит за всеми новыми идеями автора, почему и как они должны работать, в чем скрытая суть механизмов, на которые они опираются. Теперь я наконец-то рад, что могу поделиться с вами своими впечатлениями и мыслями.
Джек Стэк рассказывает об опыте завода «Спрингфилд ремануфэкчуринг корпорейшн» по ремонту двигателей, которая была выкуплена рабочими в период кризиса у компании «Интернэшнл Харвестер» ради сохранения своих рабочих мест. Деятельность компании началась с кризиса — ей буквально пришлось выживать. При этом она смогла добиться успехов и за девять лет с 1983 года по 1992 год смогла вырасти в цене с 10 центов за акцию до 18 долларов 30 центов.
Почему автор говорит об «игре»? Разве бизнес — это игра? Ведь 1983 год — еще рановато для идей геймификации, о которых сегодня не болтает только ленивый. Да и восстановление двигателей не назовешь всеобщим или высокотехнологичным трудом. Как пишет автор, «ремонт — это очень тяжелая, грязная и шумная работа. Люди работают с затычками в ушах, к концу рабочего дня все с ног до головы в машинном масле». Что же интересного было сделано в этой компании? Система управления в компании выстроена определенным образом, но сложилась она в порядке длительных экспериментов. Автор высказывает свои идеи, которые легли в основу игры, бессистемно, но я кратко изложу их суть в ранее введенных терминах.
Перед началом необходимо указать на одну особенность. В книге идет речь о капиталистическом предприятии. Это значит, что это предприятие как система имеет естественные границы, определяемые четырьмя рынками: рынком товаров, рынком капитала, рынком денег, рынком труда. Условия ее выживания, ее роль в обществе определяется именно через эти четыре рынка, поэтому система, разработанная ей, обращена большей частью внутрь этих границ.
Но даже в этих условиях компания добилась многого в деле децентрализации управления, вовлечения в этот процесс сотрудников, создания привлекательных рабочих мест, обеспечения жизнеспособности этого бизнеса. Как это стало возможно?
Свою книгу автор начинает с двух правил, соблюдение которых необходимо для выживания бизнеса (в капиталистическом мире). Во-первых, компания должна получать прибыль; во-вторых, компания должна иметь достаточное количество денежных средств. Понимание этих правил автор ставит во главу угла. И это верный шаг: автор первым делом определил условия жизнеспособности организации как системы в капиталистической среде. Эти условия объективны, и хочет компания или нет, если она не готова переставать существовать, она будет вынуждена их придерживаться.
Вторым шагом является определение целей управления структурой компании. Автор выделяет четыре цели. Первое, организация ставит собой целью создавать и сохранять рабочие места. Это естественно, если вспомнить, что именно с этой целью завод был выкуплен работниками перед угрозой банкротства; но предприниматели редко придерживается этой цели при открытии бизнеса. Второе, это избавить людей от рутинного отношения к работе. Работа должна приносить удовольствие — это тоже естественное стремление для компании, организованной работниками. Признавая экономическое принуждение к труду, компания целенаправленно берется за то, чтобы снизить уровень отчуждения этого труда. Третье, это вовлечь работников в управление, расширить их горизонты. На это работает вся система децентрализации управления. И четвертая цель включает в себя достижение большей справедливости в распределении материальных ценностей. Иными словами, сделать рабочих богаче, научить их бизнесу как платформе, на которой они могут повышать производительность и больше зарабатывать путем кооперации своего труда.
Система целей предприятия «SRC».
Почему выбраны именно эти четыре цели? Первая цель, понятно, синонимична выживанию компании, но она же задает и приоритеты в ее деятельности — обеспечение сотрудников рабочими местами. То есть фактически компания выступает формой самоорганизации работников, воплощения их частных интересов в личном благополучии, что явно отражается и в четвертой цели. Таким образом, четвертая цель решает задачу согласования организационных и частных целей работников в капиталистических условиях. Третья цель решает задачу повышения эффективности управления компанией — через децентрализацию компания позволяет более полно использовать интеллектуальные способности всех своих сотрудников. А вторая цель выступает платформой для достижения третей цели: борьба с отчуждением труда необходима для раскрытия творческого потенциала сотрудников. Но, в свою очередь, в капиталистической системе отчуждение заложено на уровне конфликта целей организации по производству прибыли и работника по получению вознаграждения; основой частичного преодоления этого конфликта выступает достижение цели четыре.
Выживание.
Итак, первой своей задачей компания ставит выживание, которое необходимо для сохранения рабочих мест. Условия выживания уже определены выше: это наличие прибыли и достаточная ликвидность. Необходимо отметить, что выживание как цель неявно имеется у каждой компании, каждой организации. Именно поэтому VSM Бира сфокусирован на жизнеспособности. Но в явном виде ее признают, формулируют и последовательно преследуют на всех уровнях очень редкие организации, что часто приводит к фатальному для компании рассогласованию целей.
Обучение языку.
Компания не будет работать на создание необходимых для выживания условий, если не будет их понимать. Для этого необходимо всех работников обучать принципам предпринимательства и бухгалтерской отчетности. В результате до тридцати (!) процентов работы сотрудников составляет постоянное обучение. Если говорить кибернетическим языком Бира, чтобы обсуждать цели системы, необходимо изучить язык системы следующего логического порядка; для бизнеса в условиях капитализма этой системой являются рынки капитала, товаров и труда. Эта компания поставило проблему языка в центр своей деятельности: каждый сотрудник обучается составлять и читать такие документ, как бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках.
Управление разнообразием.
Любая система, использующая для управления финансовые показатели, сталкивается с потерей полезной информацией — в финансовых цифрах информация «сжимается» в скалярную величину, значительно теряя в разнообразии. В результате становится очень легко оторваться от реальной жизни — за одним и тем же значением в балансовом отчете может лежать принципиально разная картина на складе или в производстве. Эта проблема в рассматриваемой в книге компании не забыта; наоборот, автор открыто заявляет о ней и о необходимости с ней бороться — за любой цифрой стоит история; по любой цифре всем, кто ее озвучивает или учитывает, должно быть абсолютно понятно, как она формируется и что за ней в действительности стоит.
Моделирование.
Экономическая модель, построенная в компании, предполагает возможность планирования расходов исходя из прогноза сбыта. Но для компании мало иметь план — будущее всегда имеет степень неопределенности; для выживания система должна «заглядывать» в это будущее, чтобы проактивно готовиться к его возможному состоянию. Это — часть проявления корпоративного «сознания». Для этого построенная финансовая модель используется для моделирования различных ситуаций — проведения «что-если» анализа. Участники «тестируют» планы сбыта, предлагают разные сценарии, и на основе имеющихся финансовых данных тут же оценивают расходы и потоки ДДС — а, значит, и способность компании к выживанию.
Персонализация расходов.
Чтобы проводить такое проактивное моделирование, необходимо иметь готовые модели каждой подсистемы, в частности — представлять зависимость расходов. При этом чувствительность каждой подсистемы к изменениям разная, нуждается в индивидуальной настройке. По Биру, функцией самонастройки системы выступает личность руководителя; здесь этот подход используется и для субмоделей статей расходов. Все статьи персонализированны — имеют ответственного; т.е. модель расходов в его ведении имеет гомоморфическое отражение на его личность. В результате он способен обеспечивать давать моментальные — эвристические — оценки реакции системы на изменение параметров, но что еще более важно, следить за чувствительностью системы, отличать случайные колебания от тенденций и сдвигов, корректировать восприимчивость ее поведения к изменениям.
Роль руководителя компании как инженера.
Если руководители подразделений «моделируют» поведение отдельных частей системы, ответственные за статьи бюджета — сквозные аспекты ее деятельности, а их коллективное взаимодействие — саму систему вместе с ее окружением, то в чем заключается роль директора? Директор не выступает в роли регулятора, поддерживающего гомеостаз (с этим справляются сами подразделения), ни в роли новатора, толкающего систему на развитие и адаптацию к изменениям внешней среды (в этой роли работают коллективные органы планирования). На нем остаются только те функции, которые Бир приписал подсистеме 5: это отслеживание баланса между чувствительностью к изменениям и гомеостазом (развитием и сохранением идентичности), это «трансдукция» при общении с системой следующего порядка (т.е. трансляция внешнего целеполагания), и это — контроль работы протокола, т.е. алертность к критическим сбоям и отслеживание работоспособности всех коллективных механизмов. Фактически Джек пишет, что он не участвует в непосредственном управлении, а больше выступает инженером — т.е. следит за тем, чтобы система работала без сбоев, за сохранностью основополагающих принципов, а также заставляет руководителей задумываться над выходящими за рамки компании вопросами экономики — например, о системе здравоохранения.
Ограничение размера.
Одним из таких регуляторов работоспособности саморегулирующихся механизмов системы выступает ее размер. При работе на общие цели, чем эти цели ближе, тем легче прослеживается влияние на них в повседневной работе. Коллективные механизмы принятия решений, основанные на социальных связях, стихийно работают в коллективах ограниченного размера. Поэтому рост такой компании подрывает ее жизнеспособность: цепочки управления удлиняются, появляются дополнительные уровни иерархии, социальные связи ослабляются, моделирование затрудняется…
Для того, чтобы сохранить децентрализацию, прозрачность, коллективность, компания сознательно ставит ограничения на свой размер. Рост компания осуществляет через открытие новых предприятий — выводя в них отдельные части своего бизнеса, которые «созрели» для самостоятельного плавания, поощряя тягу работников к предпринимательству. Это позволяет сохранить управляемость, демократичность, и в то же время новые предприятия лучше «чувствуют» рынок. И постепенно это приводит к образованию новой метасистемы, дополняющей рыночные механизмы регулирования отношений предприятий между собой — кредитование, обучение, взаимопомощь…
Итак, система в компании SRC была интуитивно выстроена с соблюдением большого числа кибернетических правил. Это естественно — стремясь к выживанию, компания была вынуждена открыть для себя эти законы, придумать способы их соблюдать — или умереть. Вместе эти правила обеспечивают работоспособность системы управления, эффективность которой позволяет ей выживать и процветать. А что же лежит в основе эффективности процессов управления в компании? Децентрализация.
Общая картина.
Платформа любой децентрализации — доступ к общей информации, позволяющей почти автономно принимать согласованные решения. Для этого сотрудники должны иметь доступ к общей картине того, что происходит на предприятии, понимать ее одинаково, уметь не просто читать ее, но и применять.
Чтобы построить такую картину, требуется открыть для сотрудников всю внутреннюю финансовую информацию, обычно удерживаемую в секрете для предотвращения утечки к конкурентам. Автор пишет, что выигрыш от совместного владения полной картиной просто несопоставим с возможными потерями от рисков ее утечки. Если компания динамично развивается, а ее успех основан на объективных преимуществах, то любая сворованная информация все равно устареет раньше, чем другая компания сможет ей воспользоваться и воспроизвести эти преимущества у себя. Зато полная информационная прозрачность разрушает стены недоверия между сотрудниками и руководством — непопулярные решения или трудности перестают иметь личный характер, приписываемый жадности, глупости или подлости руководителей, и получают в глазах сотрудников объективное объяснение.
Открытость информации означает, во-первых, общий язык, т.е. постоянное обучение сотрудников чтению финансовых отчетов, во-вторых, согласованную форму. Но мало иметь единые цифры, надо, чтобы люди могли им доверять — для этого сбор информации производится «снизу вверх», т.е. руководители, мастера и простые сотрудники, ответственные за отдельные статьи бюджета, сами оценивают расходы своих подразделений, строят прогнозы и поставляют уточненные данные. В этих условиях сотрудники не только владеют информацией — они, с одной стороны, видят, как их повседневная деятельность связана с этими показателями, а с другой стороны — как эти показатели складываются в общую картину и способствуют достижению общих целей.
Даже при том, что компания имеет сознательно ограниченный размер, ее внутренняя сложность достаточно высока — все показатели составляют сложную динамическую систему, в которой все части взаимосвязаны. Для того, чтобы применять ее при принятии повседневных решений, «пересчитывать» ее в голове целиком слишком накладно. Требуется упрощение, глушитель разнообразия, который, однако, сохранит существенные связи между целями системы.
В качестве такого инструмента в компании выступает система нормативов: целевых значений отдельных показателей, на которые подразделения ориентируются в работе. Эти нормативы выводятся не только исходя из оценок своих возможностей, для их составления привлекается и внешняя информация — бенчмаркинг, производительность аналогичных процессов у конкурентов. Владение нормативами создает понимание «хорошо/плохо» в отношении отдельных значений показателей, создает ориентиры. Динамика самих нормативов хорошо характеризует процессы развития компании. А главное, согласие относительно нормативов позволяет принимать согласованные решения практически независимо, при этом сохранять движение к единой цели. Вплоть до того, что в компании проводятся эксперименты по самостоятельному назначению сотрудниками своего уровня оплаты труда.
Общий сбор и годовой план.
Общая картина — это не моментальный срез, это, скорее, постоянный процесс обмена информацией. В этой компании действуют два основных протокола: один поддерживает гомеостаз, то есть регулирует повседневную деятельность организации; второй обеспечивает развитие, то есть обрабатывает информацию о будущем и о внешнем окружении.
Протокол организации труда реализуется в еженедельном всеобщем сборе. На этом совещании все приносят самые свежие цифры. Структуру обсуждению задает форма баланса и форма отчета о прибылях и убытках — ответственные сотрудники по очереди озвучивают прогнозируемую цифру по своей статье, ее отклонение от нормативов; их коллеги дают самую точную, свежую информацию; при этом каждый заполняет эти цифры в своей карточке. В результате каждый участник совещания фактически составляет свой отчет о прибылях и убытках за месяц — и каждый на своей шкуре ощущает, насколько успешна деятельность организации и каково его личное влияние на глобальные цели. В результате такого обсуждения у всех формируется единая общая картина происходящего: все обмениваются новостями и проблемами.
Протокол развития реализуется в годовом планировании, которое включает анализ внешнего окружения и будущих периодов производится каждый год. Весь процесс занимает шесть месяцев! Отдел сбыта составляет детальный плана сбыта на следующий год. Для этого он уезжает на два дня, чтобы оторваться от текучки. Составленную картину все подвергают интенсивному тестированию по принципам «что-если», выявляют в ней узкие места. Составление плана сбыта и его обсуждение занимает около двух месяцев. Один из них включает сбор информации — встречи для выяснения настроений, ожиданий, предложений по улучшению. Третий месяц уходит на то, чтобы довести подробный прогноз план до каждого подразделения, получить отзыв от каждого мастера. Следующий месяц уходит на согласование нормативов расходов. Ориентируясь на нормативы, отделы составляют план расходов. Далее предпоследний месяц посвящен сведению финансовых показателей — планированию инвестиций и движению денежных средств. Наконец, в последний месяц составляется система планирования и план выносится на всеобщее обсуждение. По результатам обсуждения определяются главные цели на будущий год.
Делегирование решений.
Протокол принятия решений в компании носит коллективный, децентрализованный характер. Все важные решения принимаются при их всестороннем обсуждении. При этом в обсуждение вовлекаются не только руководители, но и сотрудники всех уровней. Как пишет автор, «В нашей компании ни одно действительно важное решение никогда не принималось, если оно не получало единогласного или, во всяком случае, общего одобрения».
В конце концов, возможно, некоторые решения, если не находят поддержки людей, занимающихся этим бизнесом каждый день и имеющим в его успехе прямую заинтересованность, действительно стоит считать сомнительными. Если вы доверяете сотрудникам, то не будете бросать их мнение на ветер. А доверие в этой компании просто стоит на повседневных — трудовых — отношениях.
Целеориентированность труда.
Для сотрудника трудовые отношения — это не только способ зарабатывания денег, это процесс общения с обществом. Через систему целеполагания организации работник своим трудом соприкасается с обществом вообще, вот почему для преодоления отчуждения на первом месте стоит понимание сотрудниками своего места в разделении труда, признание своей работы важной, нужной обществу. Компания это понимает — и всячески поддерживает в работниках гордость за свое дело, устраивая семейные мероприятия, где родители могут познакомить детей со своей работой, показать, как сломанные двигатели возрождаются, чтобы вновь встать на службу людям.
Но компания — это еще и бизнес, который производит богатство; работник, который вовлечен в управление, должен понимать, что это богатство тоже служит обществу. Для этого компания принимает активное участие в различной благотворительной деятельности — таким образом, сотрудник чувствует свою связь с обществом как в непосредственном труде, так и в самом бизнесе целиком.
Автоматизация.
Понимать связь своей деятельности с целями общества для преодоления отчуждение в повседневном труде недостаточно. Работник должен иметь возможность любить свое дело. Но всегда есть операции, которые требуют тупой рутинности, которые опасны для жизни, но которые должны кем-то выполняться. И автор пишет, что его компания выбрала самый верный способ — уход от таких операций, их автоматизацию, порой достаточно дорогостоящую. В качестве примера он приводит промывку деталей в химикалиях — и это первый шаг на длинном пути, который позволят превратить работника из придатка машины в полноценного члена общества.
Геймификация.
Избавление от некоторых операций — это способ освободить работника от тягостной для него необходимости. Но для неотчужденного труда этого мало. Работник должен чувствовать себя победителем, игроком — он должен стремиться вверх. Для этого в компании введено масса элементов по геймификации труда, создающую положительную обратную связь между усилиями работника и его успехом. Это различные конкурсы между подразделениями (или внутри подразделений), это вызывающие задания, требующие напряжения всех сил, это отслеживание прогресса выполнения планов. Информирование сотрудника позволяет тому ориентироваться, насколько «хорошо» или «плохо» у него идут дела, и показывает, что его старания не остаются незамеченными. Но это не только информация или премирование, это и сам выбор целей — берутся такие задачи, которые позволят сотруднику «выиграть», то есть заставят его напрячься, но которые достижимы. Сама метафора «игры в бизнес» указывает на то, что компания стремится превратить работу в увлекательную игру.
Вовлечение и доверие.
Геймификация — это способ связать сотрудника и саму деятельность, но в то же время это и способ демонстрация небезразличия, внимания к нему. В этой компании сотрудники чувствуют полное доверие: им открыта вся информация, они проходят обучение, участвуют в принятии решений, отвечают за стать расходов…
Компания не просто проявляет внимание к труду сотрудников, она опирается на их творчество. Руководители стимулируют работников брать на себя ответственность, учиться, залезать во все вопросы — ведь вся информация общедоступна. Наконец, они являются собственниками акций и компания оказывает им всяческую поддержку при желании открыть свое дело.
Безопасность от страха.
И в основе всего этого лежит чувство безопасности — уверенность в своем рабочем месте, в своем доходе, в своих коллегах. Именно для этого компания придерживается политики сохранения рабочих мест — ведь она и создавалась людьми, которые хотели защитить свои рабочие места. Не делать ничего, что бы привело к сокращению рабочих мест — железное правило компании. Когда компания попала в кризис, грозящий поставить ее на грань сокращения, руководство обратилось с проблемой к сотрудникам — и сотрудники сумели достичь нужных показателей и сохранить рабочие места.
Увязка целей.
Итак, компании удалось связать личные интересы работников и интересы компании в единое целое и разбудить их творческий потенциал благодаря единым условиям вознаграждения, четким, понятным, опирающимся на общие цели:
В основе чувства безопасности сотрудников лежит защита рабочих мест как цель организации
В основе любви к труду лежит борьба компании с отчуждением: автоматизация, геймификация, вовлечение, открытость информации
Увязка индивидуальных усилий со среднесрочными целями производится через систему премирования, а осуществляется через институты общего сбора
Увязка индивидуальных интересов с долгосрочными целями производится через ESOP — систему владения акционерным капиталом
Общие итоги.
На этом я подведу некоторые итоги. Компания, существующая в современном капиталистическом окружении, сумела значительно продвинуться по пути развития новых форм организации труда. Если вернуться к табличке, то можно увидеть, что реализованы очень многие из включенных в нее факторов:
Хотя компания работает в области самого обычного материального производства труда, она смогла наметить сознательное движение от абстрактного, отчужденного труда, к творческому — через расширение полномочий сотрудников до руководителей компании и даже до ее собственников.
Система мотивации в компании обеспечила соблюдение большинства социально-биологических условий: доверие, целеориентироавнность, коллективность, наличие обратной связи, безопасность, простор для личного роста.
Система управления в компании, эволюционировавшая стихийно, воплощает в себе в итоге все необходимые факторы структурной целостности: управление разнообразием, ориентация на выживание, децентрализация управления, наличие протоколов организации всех уровней.
Конечно, эти моменты не превращают организацию из капиталистической — пусть даже заботящейся о рабочих — в коммунистическую. Она по-прежнему является автономным предприятием на рынках товаров, капитала и рабочей силы со слегка смещенными целями. Но признаки нового устройства всегда вызревают внутри старого; их можно заметить, распознать, и отделить.
Я предполагал провести анализ всей остальной литературы в полном формате, но отказался от этой идеи. Легче прочитать книгу, чем читать ее неумелое изложение. Поэтому дальше я буду давать только краткое описание ситуации, о которой идет речь, ее индивидуальные особенности и те воплощения новой организации труда, которые можно из нее почерпнуть. Для этой компании выводы представлены в таблице:
| Экономический Всеобщий труд | Воплощение в компании |
|---|---|
| Наполненность смыслом, работа на все человечество, изменение мира к лучшему | Воспитание гордости за свой труд, благотворительность |
| Творческий характер, ресурсы для ошибок | Развитие творчества |
| Персональность, опора на индивидуальность, на личность человека | |
| Потребление культуры в широком смысле, постоянное образование | 30% времени на обучение сотрудников, поддержка их развития |
| Деспециализация одновременно с приближением к границам достижений человечества | |
| Общий технический и социальный инструментарий объективизации смыслов | |
| Социо-биологический Внутренняя мотивация | |
| Автономия, личная свобода в выборе средств | Наделение полномочиями |
| Целеориентированность, понимание места в иерархии целей, для чего необходимо обучение языку других уровней системы | Обучение финансовому учету, увязанная структура целей и системы вознаграждения, ESOP |
| Высокая прозрачность, открытость, общедоступность информации о движении к целям | Информационная прозрачность, совместное отслеживание прогресса |
| Добровольность труда, отсутствие систем прямого внешнего вознаграждения «если-то» и принуждения, опора на внутреннюю мотивацию | Геймификация, автоматизация рутинных операций |
| Физическая, экономическая и психологическая безопасность, уважение к личности | Защита рабочих мест |
| Коллективность труда, устойчивый трудовой микросоциум | Коллективная ответственность, избегание разрушительной внутренней конкуренции |
| Мастерство, работа на пределе способностей, постоянный рост | Вызывающие задачи, бенчмаркинг, обучение, поддержка при открытии своего дела |
| Организационно-кибернетический Децентрализованная гетерархия | |
| Децентрализация — самостоятельность в принятии решений в условиях согласованности целей | Демократические институты принятия решений |
| Коллегиальное принятие решений, делегирование, распределение решений по всем уровням, участие каждого в глобальных решениях | Общий сбор, совместное планирование |
| Протокол организации труда: ограниченный коллектив, коллективная ответственность, совместная постановка задач, явная обратная связь, саморегулирование отношений, самодиагностика | Нормативы, коллективные показатели, планирование, еженедельный контроль прогресса, геймификация |
| Протокол структурной организации: жизнеспособность, рекурсивность, логическая иерархия, автономия элементов, ограничение функций метасистемы, персонализация управления как самонастройка | Правила выживания компании, обучение языку, ограничение размера бизнесов в районе 200 человек, руководитель как инженер, персонализация статей расходов |
| Протокол принятия решений: избыточность и сквозной характер каналов, усиление через обучение, компьютеризацию и распараллеливание, ограниченность блока коллективного обсуждения, равномерное распределение информации между участниками, гетерархия. | Совместное принятие всех ключевых решений, отчет о прибылях и убытках как протокол общения |
Рикардо Сэмлер. Маверик. Выходные всю неделю.
Одна из наиболее известных компаний с инновационными методами управления, предоставляющая сотрудникам максимальный простор для самостоятельное принятия решений, вплоть до назначения собственной зарплаты. Особенно интересно, что Сэмлер в своей книге говорит об уникальности своего опыта, в то время как при сравнении я обнаружил почти все те же черты в «Спрингфилд ремануфэкчуринг корпорейшн», описанной в предыдущей книге.
В целом идею Сэмлера можно охарактеризовать так: дайте сотрудникам максимальный объем необходимой информации и поверьте, что они являются достаточно взрослыми для самостоятельного принятия решений, касающихся их работы.
Структурно бизнес Сэмплера также представляет собой набор компаний, рост которых скорее сдерживается, поощрение собственность сотрудников на капитал, образование, полную информационную прозрачность, помогающий сотрудникам открывать свой бизнес.
Особенностью этой бразильской компании является слабая структурированность организации при очень сильном рекрутинге — попасть в компанию сложно, зато открыты все возможности для того, чтобы найти себе место: сотрудники осуществляют ротацию по рабочим местам, открывают новые бизнесы, сами принимают все важные решения… В целом по опыту SEMCO можно сказать, что людей не надо принуждать — если дать им объективную информацию, то они неизбежно придут сами к правильному решению. Какие же институты действуют в организации?
| Экономический Всеобщий труд | Воплощение в компании |
|---|---|
| Наполненность смыслом, работа на все человечество, изменение мира к лучшему | Воспитание гордости за свой труд, благотворительность |
| Творческий характер, ресурсы для ошибок | Всяческое поощренение нестандартного мышления. Семлер даже организовал свою школу — Люмиар, так как стандартная система образования «производит» слишком зашоренных работников. |
| Персональность, опора на индивидуальность, на личность человека | Работники находят рабочие места, соответствующие их персональными свойствам и предпочтениям |
| Потребление культуры в широком смысле, постоянное образование | |
| Деспециализация одновременно с приближением к границам достижений человечества | Ротация между рабочими местами, «свободное плавание» |
| Общий технический и социальный инструментарий объективизации смыслов | |
| Социо-биологический Внутренняя мотивация | |
| Автономия, личная свобода в выборе средств | Крайне высокая степень самостоятельности в принятии решений |
| Целеориентированность, понимание места в иерархии целей, для чего необходимо обучение языку других уровней системы | Ротация, внутреннее обучение |
| Высокая прозрачность, открытость, общедоступность информации о движении к целям | Информационная прозрачность, небольшой размер каждого бизнеса |
| Добровольность труда, отсутствие систем прямого внешнего вознаграждения «если-то» и принуждения, опора на внутреннюю мотивацию | Множество свободных отношений с работником, саморегуляции оплаты, отсутствие ключевых премиальных схем |
| Физическая, экономическая и психологическая безопасность, уважение к личности | Каждый работник высоко ценится, высокий уровень уважение к личности, нетерпимость к дискриминации |
| Коллективность труда, устойчивый трудовой микросоциум | Коллективная ответственность |
| Мастерство, работа на пределе способностей, постоянный рост | |
| Организационно-кибернетический Децентрализованная гетерархия | |
| Децентрализация — самостоятельность в принятии решений в условиях согласованности целей | Демократические институты принятия решений, отсутствие стандартной иерархии |
| Коллегиальное принятие решений, делегирование, распределение решений по всем уровням, участие каждого в глобальных решениях | Самостоятельное планирование в подразделениях, свободное добровольное участие в любом совещании любого сотрудника организации |
| Протокол организации труда: ограниченный коллектив, коллективная ответственность, совместная постановка задач, явная обратная связь, саморегулирование отношений, самодиагностика | Нормативы, коллективные показатели, планирование, еженедельный контроль прогресса, геймификация, очень сильный рекрутинг – поиск людей с ценностями |
| Протокол структурной организации: жизнеспособность, рекурсивность, логическая иерархия, автономия элементов, ограничение функций метасистемы, персонализация управления как самонастройка | Высокая автономия бизнесов, ограничение размера бизнесов в районе 200 человек, руководитель как катализатор процессов |
| Протокол принятия решений: избыточность и сквозной характер каналов, усиление через обучение, компьютеризацию и распараллеливание, ограниченность блока коллективного обсуждения, равномерное распределение информации между участниками, гетерархия. | Совместное принятие всех ключевых решений — свободное добровольное участие в совещании всех сотрудников организации |
W. L. Gore & Associates.
Эта уникальная компания — единственная, ни разу не сходившая с 1984 года из top 100 работодателей по мнению Fortune. Занимаясь инновационными продуктами на острие науки, компания создала и поддерживает уникальную корпоративную культуру, создающую все условия для творчества работников. В целом философия Gore состоит в следующем:
тщательный подбор работников
высокая внутренняя дисциплина
ограничение размеров команд и бизнесов
ясные цели, коллективная саморегуляция (peer review, общий результат)
минимум формальных ограничений
| Экономический Всеобщий труд | Воплощение в компании |
|---|---|
| Наполненность смыслом, работа на все человечество, изменение мира к лучшему | Компания двигает прогресс вперед, находится «на острие» |
| Творческий характер, ресурсы для ошибок | Всяческое поощрение экспериментаторства. Наличие общедоступных лабораторий. Свобода выбора проектов. |
| Персональность, опора на индивидуальность, на личность человека | Нет функций и иерархий, люди занимают роли в соответствии со своими особенностями |
| Потребление культуры в широком смысле, постоянное образование | |
| Деспециализация одновременно с приближением к границам достижений человечества | |
| Общий технический и социальный инструментарий объективизации смыслов | Система распространения знаний в компании, развивающееся портфолио инструментов и лучших практик, peer review |
| Социо-биологический Внутренняя мотивация | |
| Автономия, личная свобода в выборе средств | Крайне высокая степень самостоятельности в выборе проектов, вера в сотрудников |
| Целеориентированность, понимание места в иерархии целей, для чего необходимо обучение языку других уровней системы | Ясные цели и правила |
| Высокая прозрачность, открытость, общедоступность информации о движении к целям | Небольшой размер каждого бизнеса (250 сотрудников) позволяет оценивать успех |
| Добровольность труда, отсутствие систем прямого внешнего вознаграждения «если-то» и принуждения, опора на внутреннюю мотивацию | Опора на внутреннюю мотивацию, сотрудники сами выбирают, где работать, оплата по взаимной оценке |
| Физическая, экономическая и психологическая безопасность, уважение к личности | |
| Коллективность труда, устойчивый трудовой микросоциум | Небольшие команды, коллективный результат |
| Мастерство, работа на пределе способностей, постоянный рост | Тщательный peer review, самостоятельное развитие себя |
| Организационно-кибернетический Децентрализованная гетерархия | |
| Децентрализация — самостоятельность в принятии решений в условиях согласованности целей | Максимальная автономия организаций, Максимальная автономия команд, минимальная бюрократия, отсутствие структуры |
| Коллегиальное принятие решений, делегирование, распределение решений по всем уровням, участие каждого в глобальных решениях | Лидерство через личное влияние, нет власти через должность, множество обсуждений для убеждения людей |
| Протокол организации труда: ограниченный коллектив, коллективная ответственность, совместная постановка задач, явная обратная связь, саморегулирование отношений, самодиагностика | Самоорганизация небольших команд, peer review, личное общение, очень сильный рекрутинг – поиск людей с ценностями, личные «спонсоры» — заинтересованные кураторы, регулярные опросы по работоспособности культуры |
| Протокол структурной организации: жизнеспособность, рекурсивность, логическая иерархия, автономия элементов, ограничение функций метасистемы, персонализация управления как самонастройка | Четкое самоопределение; высокая автономия бизнесов, ограничение размера заводов в районе 250 человек, процессы кросс-согласований |
| Протокол принятия решений: избыточность и сквозной характер каналов, усиление через обучение, компьютеризацию и распараллеливание, ограниченность блока коллективного обсуждения, равномерное распределение информации между участниками, гетерархия. | Принятие решений через убеждение, Peer review |
Valve.
Еще одна компания, работающая по схеме «open allocation» в сфере программирования. Принципы устройства очень похожи на Gore. Про успехи этой компании рассказывать смысла нет. Что можно найти в буклете для новичка?
| Экономический Всеобщий труд | Воплощение в компании |
|---|---|
| Наполненность смыслом, работа на все человечество, изменение мира к лучшему | |
| Творческий характер, ресурсы для ошибок | Свобода выбора проектов. Все столики оборудованы колесиками =). Терпимость в ошибкам. |
| Персональность, опора на индивидуальность, на личность человека | Нет функций и иерархий, люди занимают роли в соответствии со своими особенностями |
| Потребление культуры в широком смысле, постоянное образование | T-образный сотрудник: широкие знания в нескольких областях, глубокие знания в одной области |
| Деспециализация одновременно с приближением к границам достижений человечества | T-образный сотрудник: широкие знания в нескольких областях, глубокие знания в одной области |
| Общий технический и социальный инструментарий объективизации смыслов | Steam |
| Социо-биологический Внутренняя мотивация | |
| Автономия, личная свобода в выборе средств | Крайне высокая степень самостоятельности в выборе проектов, вера в сотрудников |
| Целеориентированность, понимание места в иерархии целей, для чего необходимо обучение языку других уровней системы | |
| Высокая прозрачность, открытость, общедоступность информации о движении к целям | |
| Добровольность труда, отсутствие систем прямого внешнего вознаграждения «если-то» и принуждения, опора на внутреннюю мотивацию | Опора на внутреннюю мотивацию, сотрудники сами выбирают, где работать, оплата по взаимной оценке |
| Физическая, экономическая и психологическая безопасность, уважение к личности | Высокая оплата, обеспечение всех нужд в офисе (от массажа до стирки), нетерпимость к дискриминации |
| Коллективность труда, устойчивый трудовой микросоциум | Небольшие команды, коллективный результат |
| Мастерство, работа на пределе способностей, постоянный рост | Постоянно повышающиеся требования при рекрутинге |
| Организационно-кибернетический Децентрализованная гетерархия | |
| Децентрализация — самостоятельность в принятии решений в условиях согласованности целей | Максимальная автономия команд, минимальная бюрократия, отсутствие структуры |
| Коллегиальное принятие решений, делегирование, распределение решений по всем уровням, участие каждого в глобальных решениях | Лидерство через личное влияние, нет власти через должность, множество обсуждений для убеждения людей |
| Протокол организации труда: ограниченный коллектив, коллективная ответственность, совместная постановка задач, явная обратная связь, саморегулирование отношений, самодиагностика | Самоорганизация небольших команд, peer review, личное общение, очень сильный рекрутинг – поиск людей с нужными свойствами, личные наставники |
| Протокол структурной организации: жизнеспособность, рекурсивность, логическая иерархия, автономия элементов, ограничение функций метасистемы, персонализация управления как самонастройка | Высокая автономия бизнесов, ограничение размера компании, руководитель как катализатор процессов |
| Протокол принятия решений: избыточность и сквозной характер каналов, усиление через обучение, компьютеризацию и распараллеливание, ограниченность блока коллективного обсуждения, равномерное распределение информации между участниками, гетерархия. | Принятие решений через убеждение, Peer review, свободное участие в обсуждении решений |
Инвестиционная отрасль.
Небольшие выдержки из слов одного из инсайдеров компании инвестиционной отрасли:
| Социо-биологический Внутренняя мотивация | |
|---|---|
| Автономия, личная свобода в выборе средств | На свои проекты отводится 100% времени. Твои решения мало кто контролирует, если они удовлетворяют ряду критериев. |
| Целеориентированность, понимание места в иерархии целей, для чего необходимо обучение языку других уровней системы | |
| Высокая прозрачность, открытость, общедоступность информации о движении к целям | Четкое понимание результатов, так как полная зависимость от них. |
| Добровольность труда, отсутствие систем прямого внешнего вознаграждения «если-то» и принуждения, опора на внутреннюю мотивацию | На интервью очень не любят людей, идущих на работу только ради денег - есть риск, что они будут game the system. Люди очень мобильны - если не давать им интересную работу, они сваливают в другую группу или в другую организацию. |
| Физическая, экономическая и психологическая безопасность, уважение к личности | Всем наплевать на твой возраст, позицию в конторе, опыт работы, образование, цвет кожи и прочие диверсифицирующие факторы. Но риск вылететь реально очень большой. |
| Коллективность труда, устойчивый трудовой микросоциум | Все хотят примкнуть к успешным группам. «Иммунная» система, Peer review. |
| Мастерство, работа на пределе способностей, постоянный рост | Некомпетентных отсеивают быстро. Нечестных и аморальных выявить сложнее. |
| Организационно-кибернетический Децентрализованная гетерархия | |
| Децентрализация — самостоятельность в принятии решений в условиях согласованности целей | Начальства нет. Формально кто-то есть надо мной, кто-то подо мной, но это больше требование регуляторов. Оргструктура очень плоская; все равны, независимо от. |
| Коллегиальное принятие решений, делегирование, распределение решений по всем уровням, участие каждого в глобальных решениях | Заслужить положительную карму среди коллег и убедить их работать над твоими проектами. |
| Протокол организации труда: ограниченный коллектив, коллективная ответственность, совместная постановка задач, явная обратная связь, саморегулирование отношений, самодиагностика | Оценка через peer review. Проводят иногда до 20 интервью при приеме на работу. Если кто-то говорит "нет", то человека не берут. Ябедничать о некомпетентности и ошибках - хорошо. |
| Протокол структурной организации: жизнеспособность, рекурсивность, логическая иерархия, автономия элементов, ограничение функций метасистемы, персонализация управления как самонастройка | |
| Протокол принятия решений: избыточность и сквозной характер каналов, усиление через обучение, компьютеризацию и распараллеливание, ограниченность блока коллективного обсуждения, равномерное распределение информации между участниками, гетерархия. |
Однако, достаточно иностранных технологий. Давайте посмотрим, что можно почерпнуть из уникального опыта СССР?
Макаренко. Педагогическая поэма. Флаги на башнях.
20-е годы, несовершеннолетние преступники, беспризорники… Эта книга не об образовании. Она о воспитании, да, но еще больше она — про труд. Это настоящий производственный роман о том, как ковалась новая, уникальная производственная культура. Ковалась тяжело, шаг за шагом, от выживания и самообеспечения — до завода, производящего оптику высокой точности мирового класса.
Это две книги немного о разном, но в главном они составляют единую линию. И неслучайно здесь организация производства соседствует с вопросами воспитания, образования: как я уже писал, новая система организации труда плотно смыкается воедино с образованием 2.0, фактически сливается в один целый процесс, и технологии в нем тоже совпадают. Это не только повторение цикла «совместное планирование — обратная связь — рефлексия», это не только саморегуляция коллектива или работа над общественно-полезными вопросами, это и внутренняя мотивация.
То, что Макаренко стал инновационным производственником, полностью закономерно, и мы видим почти через век повторение: Рикардо Семлер, руководитель-новатор, тоже совершил ключевой разворот на воспитание культуры в компании после того, как принял на работу нового руководителя управления персоналом — бывшего директора педагогическго колледжа Кловиса да Сильва Бохиньяк, который, в свою очередь, был приверженцем модели самоуправления школы Summerhill. И если Макаренко открывал школу, находящуюся в самоуправлении, которая потом переросла в завод, то Рикардо Семлер, начав реформировать завод, открывает новую свободную школу — Люмиар.
В целом Макаренко сумел создать уникальную систему:
высокая внутренняя дисциплина
важность отбора педагогов
ясные цели — постоянное развитие колонии / комунны открывало каждому новые возможности и одновременно позволяло выполнять более важные для страны задачи
командная работа на общий результат
коллективное самоуправление (совет командиров)
общее участие в управлении
высокая наглядность системы обратной связи
| Экономический Всеобщий труд | Воплощение в компании |
|---|---|
| Наполненность смыслом, работа на все человечество, изменение мира к лучшему | В советской компании это было просто — стояли такие задачи, как обеспечение страны, то есть работа на все общество |
| Творческий характер, ресурсы для ошибок | |
| Персональность, опора на индивидуальность, на личность человека | |
| Потребление культуры в широком смысле, постоянное образование | И колония, и комунна вели постоянное образование своих воспитанников. Помимо этого, действовал комсомол — политпросвещение включало погружение в вопросы политэкономии, диалектики, мировой политической обстановки. |
| Деспециализация одновременно с приближением к границам достижений человечества | |
| Общий технический и социальный инструментарий объективизации смыслов | Единое общее дело — колония/комунна. |
| Социо-биологический Внутренняя мотивация | |
| Автономия, личная свобода в выборе средств | Во главе воспитательной системы стояла внутренняя дисциплина, доверие воспитаннику. |
| Целеориентированность, понимание места в иерархии целей, для чего необходимо обучение языку других уровней системы | Постепенное развитие колонии и комунны позволило всем выпускникам ощутить и прочувствовать эволюцию целей. Они спокойно ориентировались в экономических вопросах. |
| Высокая прозрачность, открытость, общедоступность информации о движении к целям | Никакой финансовой секретности, совместное отслеживание успехов и неудач. |
| Добровольность труда, отсутствие систем прямого внешнего вознаграждения «если-то» и принуждения, опора на внутреннюю мотивацию | Хотя оплата труда была сдельной, успех был общим, а труд любого воспринимался как ступенька для движения вперед. |
| Физическая, экономическая и психологическая безопасность, уважение к личности | Социалистические гарантии, равенство, товарищество, нетерпимость к подлости и травле ложились в основу взаимоотношений в коллективе |
| Коллективность труда, устойчивый трудовой микросоциум | Принадлежность своему отряду на постоянно основе и вхождение в сводные отряды на время под отдельные задачи. Коллективная ответственность и саморегуляция. |
| Мастерство, работа на пределе способностей, постоянный рост | Постоянное образование и рост вместе с заводом, социалистические соревнования. |
| Организационно-кибернетический Децентрализованная гетерархия | |
| Децентрализация — самостоятельность в принятии решений в условиях согласованности целей | |
| Коллегиальное принятие решений, делегирование, распределение решений по всем уровням, участие каждого в глобальных решениях | Саморегуляция коллектива внутри отряда, ротация командиров отряда, совет командиров. |
| Протокол организации труда: ограниченный коллектив, коллективная ответственность, совместная постановка задач, явная обратная связь, саморегулирование отношений, самодиагностика | Коллективная ответственность отряда перед советом командиров; совместное планирование на совете командиров; система визуализации успехов (сами «флаги на башнях» представляли собой диаграммы выполнения плана в форме схемы продвижения войск). |
| Протокол структурной организации: жизнеспособность, рекурсивность, логическая иерархия, автономия элементов, ограничение функций метасистемы, персонализация управления как самонастройка | Изначальная ориентация на автономию – выживание и самообеспечение; демократическая двухуровневость; невмешательство в дела отряда. При этом Макаренко подчеркивал, что значение его личности — в поддержании системы в работоспособности. |
| Протокол принятия решений: избыточность и сквозной характер каналов, усиление через обучение, компьютеризацию и распараллеливание, ограниченность блока коллективного обсуждения, равномерное распределение информации между участниками, гетерархия. | Принятия решений путем совместного обсуждения на советах. Системы внутреннего информирования — стенгазеты. Регулярная ротация занимающего роль командира в отряде. |
Сериков. Договор по совести.
Владислав Сериков начал путь с простого строителя. В 58 году он в качестве бригадира начал эксперимент — объединение нескольких бригад в одну крупную (80 человек). Успех этой бригады предопределил путь Владислава: изобретение и развитие бригадного подряда началось с малого, с построения крупного коллектива и с первой коллективной ответственности. От стройки к стройке в крайне суровых условиях севера развивалось бригадное дело — больше сплочения, больше ответственность, разнообразнее функции… От единичных заданий к промышленному подряду на промышленные комплексы, выполняемые коллективно объединениями из десятков бригад. И везде — высочайшая производительность, опережение сроков, экономия материалов, отличное качество.
В бригадном подряде Серикова есть главные принципы: сплоченный коллектив, коллективная ответственность, работа на конечный результат, твердые договоренности с внешними контрагентами, автономия бригады — самостоятельное планирование своей работы.
И, что характерно, главным своим учителем в деле воспитания трудового коллектива нового типа Сериков называет Антона Макаренко!
| Экономический Всеобщий труд | Воплощение в компании |
|---|---|
| Наполненность смыслом, работа на все человечество, изменение мира к лучшему | Самое сильное моральное воздействие на рабочего человека, на его отношение к труду оказывает личная причастность к большому и нужному делу — общественно значимая цель! Строители возводили социально значимые объекты, нужные людям. |
| Творческий характер, ресурсы для ошибок | Предприимчивость, рационализация, использование передовой науки и техники стали основой досрочной сдачи объектов |
| Персональность, опора на индивидуальность, на личность человека | В основе работы бригадира —персональный подход к каждому работнику, к его личности. |
| Потребление культуры в широком смысле, постоянное образование | Бригада брала коллективное наставничество над студентами училищ. |
| Деспециализация одновременно с приближением к границам достижений человечества | В бригаде все осваивали смежные профессии, при этом каждый стремился к высочайшему мастерству в своем деле. |
| Общий технический и социальный инструментарий объективизации смыслов | |
| Социо-биологический Внутренняя мотивация | |
| Автономия, личная свобода в выборе средств | Доверие к личной ответственности работников, которые сами вступали в контакты с субподрядчиками и поставщиками. |
| Целеориентированность, понимание места в иерархии целей, для чего необходимо обучение языку других уровней системы | При работе на результат бригадам со временем пришлось научиться осуществлять контроль административно-управленческой службы, познать тонкости бухучета |
| Высокая прозрачность, открытость, общедоступность информации о движении к целям | Понятные задачи, ясный план, твердые условия премии, при этом планирование «завтрашних радостей» |
| Добровольность труда, отсутствие систем прямого внешнего вознаграждения «если-то» и принуждения, опора на внутреннюю мотивацию | «Не ради премии». Денежное вознаграждение — это общественное признание качества труда. Как пишет Сериков, снижение оплаты прежде всего означало, что труд бригады был оценен низко. |
| Физическая, экономическая и психологическая безопасность, уважение к личности | Персональный подход, товарищеские отношения, сплоченный коллектив. В бригаде были разные люди, и к каждому бригада находила свой эмоциональный подход, всем открывала шанс — к немому каменщику, к людям с темным прошлым… |
| Коллективность труда, устойчивый трудовой микросоциум | Сериков подчеркивает важность устойчивого ядра. При этом внутри бригады есть свои микрогруппы, но работа идет на общий результат. Бригады самостоятельно решали вопрос распределения зарплаты. |
| Мастерство, работа на пределе способностей, постоянный рост | Личные качества важнее профессиональных — из хорошего человека бригада делала хорошего специалиста. |
| Организационно-кибернетический Децентрализованная гетерархия | |
| Децентрализация — самостоятельность в принятии решений в условиях согласованности целей | На совете бригады проекты строительства объяснялись всем, далее в условиях прозрачности бригада полностью самостоятельно планировала свою работу, зная общую задачу. |
| Коллегиальное принятие решений, делегирование, распределение решений по всем уровням, участие каждого в глобальных решениях | Управление и организация, распределение зарплат осуществлялись советом бригады. |
| Протокол организации труда: ограниченный коллектив, коллективная ответственность, совместная постановка задач, явная обратная связь, саморегулирование отношений, самодиагностика | Бригада – устойчивый коллектив. На большой стройке формировалось объединение из бригад с единым подрядом. Планирование совместное, отслеживание прогресса – тоже, по выполнению плана. Все вопросы внутри бригад регулировались самой бригадой. |
| Протокол структурной организации: жизнеспособность, рекурсивность, логическая иерархия, автономия элементов, ограничение функций метасистемы, персонализация управления как самонастройка | Роль Серикова вышла за рамки управления — он не состоял в совете бригады, а решал вопросы ее общей работоспособности и коллектива. |
| Протокол принятия решений: избыточность и сквозной характер каналов, усиление через обучение, компьютеризацию и распараллеливание, ограниченность блока коллективного обсуждения, равномерное распределение информации между участниками, гетерархия. | Коллективное обсуждение проекта пробуждало предприимчивость и синергию за счет совместной работы разных специалистов. Система взаимозаменяемости обеспечивала обмен информацией и навыками. Соцсоревнование с другими бригадами служило оценке продуктивности всей бригады. |
Левиков, «Калужский вариант». Зотов, «Полвека в энергетике».
Александр Левиков — советский журналист, который провел большое исследование истории бригадного подхода в промышленности. Эта история началась с его знакомством с «Калужским вариантом» — уникальной производственной культурой и системой управления, созданной на Калужском Турбинном Заводе, увлекательную историю которого можно прочитать в книге Юрия Зотова «Полвека в энергетике».
На Калужском Турбинном Заводе с 60-х годов вместо индивидуальной сдельщины развивался бригадный подход к организации труда. Самоуправление и саморегуляция в бригаде, совместное планирование задания, коллективная ответственность за общий результат, сплоченный коллектив — и те же результаты: отличная производительность, качество, психологический климат. В отличие от строительства, где начало и конец ясны, на заводе каждая бригада — часть огромного технологического процесса. Для того, чтобы определить конечный результат, на КТЗ вместо обычного наряда по операциям изобрели «бригадокомплект» — осязаемая комплексная номенклатурная единица, позволяющая снизить разнообразие планирования и управления.
Но Александр Зотов не ограничился изучением КТЗ, он начал искать источники успеха этого подхода и другие примеры успеха самоуправления и саморегулирования по всей стране. И нашел множество. Золотодобывающие артели, имеющие выработку с отходов выше, чем предприятия золотой разработки, оставляющих эти отходы, работают по такой же схеме: сплоченный коллектив с жестким кадровым отбором, работающий одной командной и имеющий общий заработок по конечному результату. Рыбаловецкие артели со сходными условиями. Берлинская «Нарва», которая планирует карьерный рост на несколько лет вперед и постоянно снимает удовлетворенность и мнение коллектива через систему электронных опросов. Гибкий график (самостоятельное планирование времени) работы для сотрудников в Кохтла-Ярве. Демократический выбор мастеров в рижском «Коммутаторе».
| Экономический Всеобщий труд | Воплощение в компании |
|---|---|
| Наполненность смыслом, работа на все человечество, изменение мира к лучшему | |
| Творческий характер, ресурсы для ошибок | Бригадный подход раскрепощает рационализаторство, смекалку, так как от этого зависит общий успех. |
| Персональность, опора на индивидуальность, на личность человека | |
| Потребление культуры в широком смысле, постоянное образование | |
| Деспециализация одновременно с приближением к границам достижений человечества | Ротация внутри бригады, взаимное обучение. В артели золотодобытчиков все владеют несколькими специальностями. |
| Общий технический и социальный инструментарий объективизации смыслов | Собственное Бюро по внедрению бригадного подхода |
| Социо-биологический Внутренняя мотивация | |
| Автономия, личная свобода в выборе средств | Высокая личная ответственность |
| Целеориентированность, понимание места в иерархии целей, для чего необходимо обучение языку других уровней системы | «Мы ориентируем бригады точно на цель». Бригадный подход позволил довести план до каждого рабочего с полным пониманием своего места и роли. Рабочий начинает интересоваться всей хозяйственной жизнью предприятия. |
| Высокая прозрачность, открытость, общедоступность информации о движении к целям | Бригадная карта, отражающая план и продвижение бригады |
| Добровольность труда, отсутствие систем прямого внешнего вознаграждения «если-то» и принуждения, опора на внутреннюю мотивацию | Отход от индивидуальной сдельщины, от передовиков, работавших на личный результат в ущерб общему делу |
| Физическая, экономическая и психологическая безопасность, уважение к личности | Коллектив как одна семья. На КТЗ совместно с психиатрической лечебницей был создан специальный цех товаров народного потребления для трудотерапии инвалидов. |
| Коллективность труда, устойчивый трудовой микросоциум | Высокая сплоченность бригад, воспитание коллектива |
| Мастерство, работа на пределе способностей, постоянный рост | Взаимное обучение, повышение разрядов |
| Организационно-кибернетический Децентрализованная гетерархия | |
| Децентрализация — самостоятельность в принятии решений в условиях согласованности целей | Все внутренние вопросы решаются внутри бригады, включая распределение зарплаты. |
| Коллегиальное принятие решений, делегирование, распределение решений по всем уровням, участие каждого в глобальных решениях | Зная общий и свой план, бригады договариваются между собой напрямую, без задействования иерархических каналов. Бригадир — это лидер, а не должность. Баланс демократии и централизации: назначение выбранных тайным опросом бригадиров. |
| Протокол организации труда: ограниченный коллектив, коллективная ответственность, совместная постановка задач, явная обратная связь, саморегулирование отношений, самодиагностика | Коллективная ответственность. Подбор, расстановка кадров — вопрос бригады. Планирование задания на уровне бригады. Рефлексия через электронные опросы. |
| Протокол структурной организации: жизнеспособность, рекурсивность, логическая иерархия, автономия элементов, ограничение функций метасистемы, персонализация управления как самонастройка | Бригадокомплект как средство управления разнообразием. Советы бригадиров при начальниках цехов для текуего регулирования. Совет бригадиров при директоре завода для долгосрочного планирования. Высокая роль руководителя цеха. |
| Протокол принятия решений: избыточность и сквозной характер каналов, усиление через обучение, компьютеризацию и распараллеливание, ограниченность блока коллективного обсуждения, равномерное распределение информации между участниками, гетерархия. | Коллективное принятие решений на советах бригад и внутри бригады. Экспертные системы поддержки ЛПР управления на разных заводах. |
Александр Захаров. Кибернетика и реальное производство.
Перед Александром Захаровым в 2000-ных встала проблема организации китайского производства гибкой оплетки. И он зашел на эту задачу с необычной стороны — со стороны кибернетики.
Руководствуясь трудами Эшби и Стаффорда Бира, Александр пошел по пути снижения разнообразия. Для этого он связал станки в сквозные производственные линии от старта до выпуска готовой продукции. На каждой производственной линии работает бригада, получающая оплату за конечный результат. Фактически линия + бригада представляют собой автономную самодостаточную производственную единицу, нуждающуюся в минимальном внешнем руководстве. Внутри бригады регулирование производится бригадиром, избираемым бригадой.
Результаты? Повышение выработки вдвое, снижение брака, повышение экономичности, сокращение производственного цикла с двух суток до десяти минут, сокращение избыточного линейного управленческого персонала. Технологии? Все те же, что на КТЗ и у Серикова.
| Экономический Всеобщий труд | Воплощение в компании |
|---|---|
| Наполненность смыслом, работа на все человечество, изменение мира к лучшему | |
| Творческий характер, ресурсы для ошибок | |
| Персональность, опора на индивидуальность, на личность человека | |
| Потребление культуры в широком смысле, постоянное образование | |
| Деспециализация одновременно с приближением к границам достижений человечества | Ротация внутри бригады для снижения монотонности, взаимное обучение. Рабочие быстро освоили смежные профессии. |
| Общий технический и социальный инструментарий объективизации смыслов | |
| Социо-биологический Внутренняя мотивация | Воплощение в компании |
| Автономия, личная свобода в выборе средств | Автономия на уровне бригад. Работники самостоятельно принимают решения, например, о браке. |
| Целеориентированность, понимание места в иерархии целей, для чего необходимо обучение языку других уровней системы | Синхронизация целей бригад и целей предприятия: оплату за готовый к отгрузке качественный продукт. |
| Высокая прозрачность, открытость, общедоступность информации о движении к целям | |
| Добровольность труда, отсутствие систем прямого внешнего вознаграждения «если-то» и принуждения, опора на внутреннюю мотивацию | |
| Физическая, экономическая и психологическая безопасность, уважение к личности | По словам рабочих из ролика — коллектив как единая семья. |
| Коллективность труда, устойчивый трудовой микросоциум | По словам рабочих из ролика — коллектив как единая семья. |
| Мастерство, работа на пределе способностей, постоянный рост | Самообучение через исследование бракованных изделий. |
| Организационно-кибернетический Децентрализованная гетерархия | |
| Децентрализация — самостоятельность в принятии решений в условиях согласованности целей | Плоский вид структуры, полная автономность бригад. |
| Коллегиальное принятие решений, делегирование, распределение решений по всем уровням, участие каждого в глобальных решениях | |
| Протокол организации труда: ограниченный коллектив, коллективная ответственность, совместная постановка задач, явная обратная связь, саморегулирование отношений, самодиагностика | Бригадир получает задание. Ответственность за общий результат. |
| Протокол структурной организации: жизнеспособность, рекурсивность, логическая иерархия, автономия элементов, ограничение функций метасистемы, персонализация управления как самонастройка | Воплощение основных принципов VSM в явном виде. |
Отдельные технологии.
Макаренко пришел к бригадности через воспитание личности. Сериков пришел к бригадности через построение коллектива для решения сложных задач. На калужском заводе к бригадности пришли через проблемы планирования. Захаров пришел к бригадности через принципы организационной кибернетики. Valve, Gore пришли к самоорганизации в командной работе в связи с творческим характером своей деятельности. Сэмлер и Стэк пришли к децентрализованной структуре через сложности управления. Дороги, начатые разными людьми в разное время, с разными целями, в разных условиях сходятся воедино — к похожим результатам: повышение ответственности людей, вовлечение их в управление, раскрытие их творческого потенциала, создание сплоченных товарищеских коллективов. А в результате — повышение производительности, качества работы и управляемости, которые особенно ярко смотрятся на контрасте с провалом индивидуально-отчужденной системы мотивации, применявшейся в позднем СССР даже на высокотехнологических предприятиях.
Но помимо целостных историй успеха существует множество примеров частной реализации отдельных элементов этой системы, заслуживающих внимания.
Agile, Scrum…
Новые формы организации труда можно найти не только в компаниях, но и в отдельных организационных технологиях. Например, технологии командной разработки программного обеспечения включают в себя определенный протокол командной работы:
Все задачи разбиваются на небольшие части, имеющие конкретный результат;
Команда регулярно проводит совместное планирование и распределение задач;
Команда осуществляет визуально оперативный контроль успехов (обратная связь);
В итоге производится регулярная рефлексия общей производительности команды.
Эта нехитрая технология превращает процесс организации деятельности из индивидуального в коллективный, а при условии, что команда работает над общими задачами, — в бригадный.
Встречное планирование.
В СССР был целый период увлечения «встречным планированием», когда к плану, «спускаемому» сверху, рабочий коллектив самостоятельно разрабатывал «встречный план» собственной работы. Это позволяло заинтересовать работников итоговым результатов, привлечь их к управлению, научить их «языку следующего уровня», познакомить их с их местом в общей системе разделения труда, дать ощутить вклад в общее дело, научить самостоятельно оценивать производственный потенциал и искать пути к повышению производительности. К сожалению, со временем инициатива встречного планирования встретила сопротивление бюрократической структуры и была свернута.
«Компас» Валерия Водянова.
Валерий Григорьевич Водянов разработал принципы «Компаса» еще в 70-х годах на строительстве электростанций. Эта технология внедряется и сейчас. Система была нацелена на объединение целей разных работников, работающих на одном проекте или в одной технологической цепочке. В систему вошли такие элементы:
В производственном процессе многое завязано на самоорганизацию сотрудников, а степень административного вмешательства снижается;
Сотрудниками выполняется взаимная оценка всех своих смежников и руководителей по фактическим работам;
Распределение премиальной части зарплаты производится на основе взаимных оценок;
Общий рейтинг-экран и индивидуальный рейтинг каждого сотрудника для оценки своей деятельности.
Как видно, инструмент позволяет создать систему социально-значимой обратной связи, которая является мощным мотиватором, и одновременно способствует саморегулированию отношений в коллективе, мотивируя к проявлению инициативности и ответственности.
Модель Чартаева.
Связать общий интерес, индивидуальные усилия в систему взаимной оценки и саморегуляции попробовал Магомед Чартаев. Его система учета «индивидуальных паев» была направлена, прежде всего, не на индивидуальную мотивацию, а на заинтересованность работников в результатах труда — как своего, так и своего соседа. Вне своей задачи создания частной собственности на общественные фонды основной система решала, прежде всего, задачу связки индивидуальных целей с долгосрочными общественными целями развития общественных фондов.
Безнарядно-звеньевая система организации Худенко.
В начале 60-х Иван Худенко реформировал совхоз «Илийский». Он разбил неопределенные бригады на четкие автономные звенья, закрепил за ними технику и обозначил их конкретные функции. После этого звенья были переведены на оплату за конечный результат. Все распределение доходов внутри звеньев было отдано на самоуправление, вмешательство в дела звена было исключено. Общие вопросы решались на совете хозяйства. В результате повысилась производительность, запустились механизмы рационализаторства и инициативности, а главное — снизилась численность административного аппарата. Эксперимент был прикрыт, но причины для этого были социально-экономические — у страны на тот момент отсутствовал необходимый капитал, чтобы создать в промышленности рабочие места для высвобождаемых работников, которые составляли до 80% от исходного числа.
МПЭ — метод повышения эффективности .
В статье В. А. Торгашева встречается описание советских принципов повышения эффективности, широко применяемых до 1961 года. Общие принципы включали четкие правила выплаты премий за превышение качества изделия над плановыми показателями (в каждой отрасли — своя: экономия веса, досрочная сдача). При этом премия выплачивалась всему коллективу — всем членам одинаковая сумма. Были и индивидуальные премии, но работа на общий результат приводила к определенным культурным изменениям в коллективе:
Повышалась творческая активность большинства людей
Люди выполняли любую работу, необходимую коллективу
В коллективе складывалась среда товарищества и взаимовыручки
Коллектив сам обучал новых членов, «подтягивал их» ради общего результата
Руководители старались донести до каждого работника его роль в общем деле
По мере становления коллективов материальные стимулы отходили на задний план.
Что особенно характерно, автор отмечает, что главном фактором МПЭ была причастность к общему делу, полезному для страны и общества в целом.
Заключение.
Благодаря постепенной автоматизации и развитию производительных сил фактически абстрактный, отчужденный труд сдает позицию основного двигателя экономического развития. Система стихийного управления трудом на основе экономических принципов мотивации постепенно приходит к кризису.
Впереди видны черты новой системы, в которой задачи принуждения к труду и трудовой оценки становятся помехами на пути раскрытия всего творческого потенциала человека. Уже сегодня видны ключевые черты этой системы:
Работа на общее дело, а не ради заработка, решение задач всего общества;
Полная прозрачность целей, задач и движения к успеху;
Творческая форма и добровольный характер труда;
Работа в самоуправляемых автономных коллективах (командах, бригадах);
Взаимная оценка как основной социальный механизм саморегуляции;
Высокая автономность, ответственность, инициативность сотрудников;
Широкий профиль знаний одновременно с глубокой специализацией;
Объединение труда разных коллективов между собой через общность их задач;
Комфортные, товарищеские отношения в коллективе;
Высокий уровень экономической защищенности работников;
Децентрализованная структура организации на кибернетических принципах;
Логические, а не бюрократические принципы организационной иерархии;
Максимальное использование коллективного разума;
Уничтожение различия между образованием и трудом, непрерывное обучение в реальном деле, постоянное личностное развитие и рост мастерства.
Мы все еще в самом начале далекого пути, и он вряд ли будет прямым, но у меня нет сомнений о том, в какую сторону нам предстоит двигаться.
